東宇企業集中優勢把寶“押”到了科技產品上。不久，東宇研究出來的既保健又養顏的新產品上市後，依靠優良的品質和營銷手段，連續兩年盈利，1997年的營銷額達到3個多億，創造零庫存。
1999年，一襲銀裝的26層東宇大廈巍然聳立。東宇集團總部入駐備受矚目的東宇大廈。莊宇洋借這一實例為東宇人上了一堂戰略管理課。
企業發展像人的生命一樣，不可能永遠是壯年而不放慢走路的速度。那麼如何延長壯年期，讓衰老慢一點到來？一個企業家必須審時度勢，帶領他的團隊在必要時減速，調整行軍路線。在這個過程中，要休養生息，要汲取營養，要苦練內功，這樣才可做到“一路平推”。
前車之鑒：不要讓機製阻礙有效的溝通
人們永遠也不會忘記1990年1月25日的那場空難，因為那場空難完全可以不發生。先看看當天的時間表記錄吧：
——晚上7點40分，阿維卡52航班飛行在南新澤西海岸1.1萬多米的高空，再有半個小時，它就可以飛到紐約肯尼迪機場，而當時飛機的燃油還可以維持將近兩個小時的航程，應該說完全不存在燃油耗盡的問題。
——晚上8點整，肯尼迪機場的管理人員通知52航班，由於嚴重的交通問題，要求飛機在機場上空盤旋待命。
——晚上8點45分，肯尼迪機場管理人員收到52航班的副駕駛員的報告：“燃料快用完了。”
——晚上9點24分，飛機的兩個引擎熄滅，1分鍾過後，另外兩個也停止了工作。
——晚上9點34分，燃料耗盡的飛機墜毀在長島，飛機上73名人員全部遇難。
問題出在哪裏？既然飛行員知道油會用完，為什麼不呼救呢？既然地麵管理人員已經收到信息，為什麼不采取措施呢？事後，調查人員對飛機上的黑匣子進行了調查，終於發現了這次空難的主要原因——溝通障礙。
看看下麵的溝通過程吧。
信息發出方：
——飛行員說：“燃料快用完了。”
——飛行員繼續說：“燃料快用完了。”
——飛行員依然說：“燃料快用完了。”
信息接收方：
——管理人員認為沒什麼大不了的。
一位管理員告訴調查者：“這句話飛行員們經常使用，我們每天都會多次聽到這樣的話。”
——管理人員認為情況並不緊急。
一個管理員指出：“如果飛行員說明情況十分危急，那麼所有的規則程序我們都可以不顧，盡可能以最快的速度為其導航降落。可惜的是，52航班的人從未肯定地說過‘情況十分緊急’的話。”
——管理人員還是認為沒什麼緊急的情況，一切仍然按部就班。
管理人員解釋說，52航班飛行員的語調從未向管理人員傳遞出燃料用完的嚴重信息，用的是很平常的冷靜而職業化的語氣。
那麼，又是什麼阻止了飛行員不顧一切地呼救呢？原來正式報告緊急情況過後，飛行員需要寫出大量的書麵彙報，另外，如果發現飛行員在計算飛行需要多少油量方麵出了差錯，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些規定使得飛行員即使在緊急情況下，也不肯發出緊急呼救。因為他們太看重榮譽，吊銷執照可不是一件光彩的事情，他們寧願賭上一回。
看來，本來可以避免的空難未能避免，說到底還是管理機製問題，機製阻止了有效溝通。
在我們身邊，我們看到很多管理者十分注重效率和執行力度，這當然是好事情。可是，他們忽視了溝通的重要性。甚至，有的管理者在發布指令時，如同老虎一般嚇人，使得接受指令者膽戰心驚，不能理解指令的含義，或者沒有聽明白，也不敢詢問。這豈不是很可怕嗎？
正確的溝通，才能帶來有價值的效率。正確的溝通，才能帶來有價值的執行。在你要求執行之前，先要看溝通是否到位――不要讓機製阻礙有效的溝通。