我們知道，把人用好了，可以節約我們的寶貴時間，可以提高整體的工作效率。但在用人這個問題上，有時我們會大傷腦筋。在我們的對手中，不乏有很多用人高手，他們善於識人、選人、用人。向這些對手學習用人技巧，很多關於用人方麵的問題都能輕易地得到解決。
知人善任：精心選拔領軍人
每個人都不是全知全能的完人，但卻各有其特點和所長。領導的責任，就是根據他們不同的長處和特點，量才使用，為各類人才提供充分施展才能的機會和條件，使其人盡其才，才盡其用。
對於企業來說，要想取得驕人的成績，就必須有一位優秀的領軍人；要選擇一位好的領軍人，就要知人善任。
早在1976年，威爾遜就開始著手為波音公司物色繼任者。威爾遜先列出了包括十幾個人在內的候選名單，將可能的人選任命為自己的副手，並給他們施加壓力，使之經受實際工作的考驗。
這時，一些客戶特別是一些大的航空公司，也在通過各種途徑影響波音公司，希望能挑選自己熟悉的人進入領導班子，成為最高主管。但是威爾遜不為所動，他堅決按照唯才是用的原則，不管是誰，隻要幹得好，工作有成績就提拔、任用。
經過近十年的篩選，最後候選人名單上隻剩下兩個人，簡·桑特和弗雷特·馮茨。兩人都來自美國的愛達華，桑特的專長是工程，而馮茨的專長是企劃。
能幹不能幹，實踐中幹幹看。威爾遜決定在實踐中去檢驗一下兩個人的能力。他先找到了桑特。
“嘿，桑特，你先暫時離開767專案組，來總部搞企劃好嗎？”
“沒問題，威爾遜先生，我明天就來總部。”桑特沒有考慮就立即答應下來。威爾遜接著又把電話接到了弗雷特·馮茨那裏。
“馮茨，準備一下，公司決定讓你暫時離開企劃部去管理707、727、737部門。”
“可是，我根本不了解那裏的情況。”馮茨提出了疑問。
“你是害怕承擔責任嗎？”威爾遜皺起了眉頭。
“不，當然不是，威爾遜先生。我隻是認為不應當冒險承擔失敗。”馮茨果斷地回答。
威爾遜的眉頭舒展開來，但他故意用生氣的口氣說：“公司已經決定了，你努力去做吧！”然後掛上電話。
當然，隻憑這一點還不能得出什麼結論，在一個不熟悉的部門能否有出色的表現才是至關重要的。威爾遜等待結果。
結果令威爾遜大失所望，不是兩人表現太差，而是他們的表現都太出色了。馮茨在管理707、727和731部門時，成功地開發了737—300型機，這種飛機為波音贏得了大量的訂單。後來馮茨又被派到民用機集團做飛機的銷售工作，他以律師的雄辯口才，在各類的談判中屢建奇功，在與空中客車公司、道格拉斯等等的市場爭奪戰中，為波音立下了汗馬功勞。同樣在企劃部工作的桑特也取得了出色的成績。
在波音的天平上，桑特和馮茨都有同樣的份量，但作為未來的領導人，二者隻能擇其一，到底選誰呢？
波音是個技術人才密集的地方，專人專管，自然不會有問題；但實踐證明，讓外行管理內行，也同樣可行。這方麵波音公司是有先例的。律師出身的比爾·阿倫，已經出色管理了波音1/4個世紀。
在波音，董事會更傾向於馮茨，認為他是個充滿活力而又謹慎的領導者，能準確地把握住時代脈搏；而且馮茨還有其無可匹敵的優勢，那就是他曾經在五角大樓任職，軍方的關係較為密切。這是波音董事們比較感興趣的，因為波音與軍方的淵源已經很久了，軍方的訂單曾經是波音的血脈，對波音來說是至關重要的。而波音內部則對雷厲風行且又頗具個人魅力的桑特充滿信心，認為他肯定能戰勝平時文質彬彬的馮茨，甚至連馮茨也看好桑特。
謎底終於在1985年元月的一天揭開了。這一天，波音召開了董事會，宣布主席的最後人選。
當馮茨走進會議室時，他看見桑特和幾位提名委員會的委員一同走進了威爾遜的辦公室。馮茨心想：大局已定，桑特已成人選。但他還是輕鬆地坐了下來，因為他認為這一切都在意料之中。但是不—會兒，威爾遜出來宣布：“董事會決定任命馮茨為董事會主席！”
馮茨一下子愣住了，反問道：“怎麼會是我？”
一個近十年挑選接班人的工作，終於在這個時候落下了帷幕，波音公司要由這位來自愛達華的律師接手了。
事實證明，馮茨確實是個出色的領頭雁，在他的帶領下，波音公司開始走向輝煌。訂單在逐年上升，1986年和1987年都保持了300多架的訂單額，1988年上升到632架，而1989年達到3883架，訂單總計金額達到了1000多億美元的天文數字。而最初由於公司內部的勞資不和引起的生產速度低和產品質量低劣等問題，也隨著馮茨推行的改革迎刃而解。