事實證明，斯蒂爾的努力沒有白費勁。經過9年的奮鬥，百事可樂擁有了200多家裝瓶廠，國內銷售額增加了2倍，利潤增加了7倍。百事可樂在國內的市場占有率從21％上升到35％，與可口可樂相比，則從5：1上升為3：1。可口可樂的霸主地位岌岌可危了。
這一切都是10年前不敢想象的。百事可樂員工們的存款大大地增加了，他們有了自己的房子，有了自己漂亮的小車。
斯蒂爾回到亞特蘭大時，對著可口可樂那些老同事不無惡意地說：“我並不認為可口可樂對百事可樂有什麼壓力，我的競爭目標早就瞄準了古老的茶和咖啡。”
1978年6月，百事被《商業周刊》雜誌在封麵推出頭號標題：“百事可樂榮膺冠軍”。這一帶有誇張性的新聞讓美國乃至世界商業界人士感到震驚，這也昭示了從此以後，可口可樂這位飲料巨人在飲料市場上一枝獨秀的地位的失去。
百事可樂挑戰可口可樂，並不斷確立新的更遠大目標的做法，讓我們大開眼界：做什麼事都應當誌存高遠，想到了就能做到！
想到就做到：把目標轉化為行動
精明的管理者未必就比平庸的管理者能提出更多的帶有創意性的構想，而管理者之所以有的成績卓著，有的業績平平，在很大程度上是因為精明的管理者更善於將構想轉化為行動。
許多管理者總是認為目標隻是一種形式，進而在管理實踐中，他們的目標管理也隻會局限於一種形式。而實際上，目標管理不僅在於能思，更在於能行。
阿蘭·約翰遜是美國著名的短跑名將，他曾多次創立並打破世界百米短跑的記錄。在約翰遜很小的時候，他就表現出了非凡的運動天賦。每次學校舉辦短跑運動時，他都可以輕而易舉地奪得冠軍。所以，許多人都會羨慕他的出色：“你是依靠什麼取得成功的呢？”
約翰遜回答：“每次起跑前，我都要為自己設定一個目標，然後想著如何去超越它。”
不斷地超越自己，也是企業經營贏得發展必須經曆的一種過程。如果一個企業不能一次次超越自己的目標，那麼它的結局隻有失敗。
鬆下是一位稱職的管理者，他說：“一位出色的管理者，不但要明確地設定企業經營的方向與目標，還要學會站在部下的背後推動他們前進。”
通常情況下，鬆下都采取這樣的經營措施：每年定期召開幾次研討會，討論公司的營運方針與目標，並為實現這些目標，適時地製定一些計劃。
比如，從1957年到1961年間，公司的營業額從200億日元激增到800億日元，那時，所有的人都驚訝地說：“這是一件多麼不容易的事情呀，要知道，那可是從200億日元到800億日元呀！”但是，他們都清楚，這些成績都要歸功於鬆下的目標管理。
在這四年中，鬆下首先製定自認為切實可行的目標。目標製定之後，許多人都認為這些目標未必行得通，但是鬆下卻一次又一次地突破了這些目標。
到了1967年，鬆下又提出：“我打算在五年後，把員工的薪水漲到現在的兩倍！”這是一個多麼激動人心的消息，所有的員工聽了這個消息後，都發誓要與鬆下同甘共苦，全心全意朝這個目標前進。最終，鬆下又一次兌現了自己的諾言。
沒有目標就會迷失自我，迷失方向，失去前進的動力。所以，管理學家提出：手段再高明，也不是目標。鬆下的成功，得益於他與眾不同的管理風格，高超的管理藝術，當然，他最終會將這些都融入到目標管理中。
鬆下經常思考的一個問題是：“我的企業是個什麼樣的企業？它應該成為一個什麼樣的企業？”從而將適當的管理工作都目標化，並行動化，而不是僅僅將目標局限於一套構思、一個創意或一句動人的口號。
做什麼事都不能沒有目標，但目標決不僅僅是一種構想，它應當成為指引我們前進的方向，應當成為我們奮鬥不止的原動力。而且，隻有當我們把目標轉化成行動時，目標才能體現出其價值。
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