7.5.3 不同管控模式的母子公司內部審計職責
在不同的管控模式下，母公司與子公司在內部審計中分別執行著不同的職責任務：
對於實施行政管理型模式的集團公司，母公司會統一設置內部審計機構、統一管理內部審計人員、統一執行審計任務、統一監督內部審計問題整改等；子公司隻是被動接受內部審計和根據內部審計報告進行整改和彙報。
對於實施治理型管控模式的集團公司，母公司會適當的放權給個別規模較大的子公司設置內部審計機構和人員，但仍然在母公司的內部審計框架內強化對各個子公司的內部審計管理和對內部審計業務的指導；在母公司授權範圍內，子公司可以設置審計機構和人員來對自己業務進行內部審計並上報母公司審計情況。
而對於實施自主管理型管控模式的集團公司，母公司設置內部審計機構和人員，對各個子公司的內部審計機構、人員、業務等不予管理；由於母公司完全放權給子公司，子公司有權設置審計機構和人員並報母公司備案。但在企業集團管理中，本模式存在理論的可能性，實際應用很少或幾乎沒有。母子公司內部審計職責分配。
控製模式
職責分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司內部審計職責
1.統一規劃設置審計機構；
2.統一管理審計人員；
3.統一規劃和執行審計任務；
4.統一監督審計問題整改等。
1.統一規劃審計機構，設置集團審計機構；
2.統一管理部分審計人員；
3.執行母公司審計任務；
4.監督母公司審計問題整改；
5.加強對分支審計機構的業務指導和監督；
6.對未設置單獨的審計機構和人員的子公司執行審計任務。
1.設置母公司自己的審計機構和人員；
2.對各子公司的內部審計情況備案。子公司內部審計職責
1.被動執行母公司對自己內部審計；
2.整改審計問題並彙報母公司。
1.子公司在母公司同意下，可以設置內部審計機構和人員並報母公司審批；
2.執行本公司的內部審計業務；
3.監督本公司的審計問題整改；
4.內部審計情況上報母公司。
1.各子公司自己設置審計機構和人員；
2.執行本公司的內部審計業務；
3.監督本公司的審計問題整改；
4.內部審計情況上報母公司。
7.5.4 內部審計的關鍵控製點
任何審計工作都伴隨著風險，所謂審計風險是指對於被審計單位所存在的問題審計人員出具了不當的審計意見。母子公司內部審計的風險主要表現在對於被審計的各單位所存在的財務收支和經營管理問題內部審計部門出具了不當的意見，即審計部門沒有發現被審計單位的問題或者發現了被審計單位的問題卻出具了不恰當的審計意見，使內部審計並沒有達到內部控製的目的。對於母子公司內部審計存在的審計風險，必須加強風險控製。集團公司應從以下幾個方麵設置控製點：
1.審計製度、審計程序和審計方法
母公司應製定整個集團的審計製度，子公司審計部門在集團統一規則的指導下開展審計工作。尤其對一些內部控製薄弱、財務狀況不佳、經營業務繁雜等高風險的審計事項，應由母公司確定審計重點和方法。
2.審計人員
子公司的審計人員尤其是審計領導人員應由母公司任命，子公司審計人員要對母公司負責，定期彙報工作。
3.風險評估
在審計準備階段，母公司應首先做好整個集團的審計風險評估工作。評估審計風險是指審計人員接受審計項目後，在初步了解被審計單位基本情況的基礎上，采用一定的程序和手段評估項目可能存在的審計風險。
4.責任劃分
對集團內部審計工作的職能分工和牽製應由母公司統一安排。為了有效控製審計過程中容易引起風險的環節，子公司的審計項目應實行多級負責製，即主審負責製、複核製、審定製。作為主審，要對其他審計人員的取證材料、底稿等進行審核、確認，專職複審人員對審計報告初稿及有關審計資料進行複核，審計機構負責人對審計報告進行審定，確保重大審計事項的證據充分有效，必要時可責令進行二次取證。
5.審計報告
對審計報告的審核是母公司對子公司最後也是最為關鍵的控製內容。子公司審計部門根據審計結果出具審計報告，相關責任人在報告上簽字，母公司對子公司審計部門出具的審計報告進行審核，對於與事實不符的審計報告應當重新審計，並追究相關責任人的責任。
除了以上五點之外，內部審計的協同點也需要集團公司重點關注並施加控製，因此，內部審計的協同點也應當是集團公司的關鍵控製點。
7.5.5 內部審計的協同點
在董事會領導下的審計委員會形式中，母公司和子公司的審計機構的設置是相同的，即都設有審計委員會和審計部門，這樣的組織機構設計有利於母子公司審計部門之間聯合開展審計工作。
母子公司內部審計的協同點具體表現在審計人員的協同和審計執行的協同兩個方麵。審計人員協同是指母子公司可以共用相同的審計人員，子公司審計人員可由母公司統一進行培訓，對於某一審計項目，母公司可以統一組織，從各子公司抽調優秀的審計人員組成審計小組；審計執行的協同主要指在開展審計工作的過程中，各子公司的審計部門在母公司審計製度、審計方法的統一指導下工作，做到集團內部優秀的審計方法和經驗的交流，提升審計部門的審計水平。
7.5.6 基於三種管控模式的內部審計流程
不同的模式下企業集團內部審計工作的內容和流程表現出不同的特征。在行政管理型管控模式下，企業集團內部審計更多地采取集中控製，統一管理，將內部審計的權力上移，在母公司設立內部審計總協調機構（如審計部），子公司不設置單獨的審計機構。母公司的審計機構可對母公司及子公司進行審計，一般對各個公司的審計實行定期或不定期審計。如對重要的子公司進行定期審計，其餘的子公司進行不定期審計，但無論何種情況，至少每個子公司每年需要審計一次。其內部審計流程。這種模式的優點是可以發揮優秀內部審計人才的作用，減少內審的組織層級和人員，但缺點是容易引發子公司人員對審計的抵觸和防範心理。
在治理型管控模式下，子公司的審計權力相對較大。如上市公司，按照國家對上市公司的監管規定，上市公司必須設置審計委員會，可以說，此類公司的治理結構較完善，在公司職能部門設置上，需要建立相對獨立於母公司的審計部。在此種情況下，上市公司或重要的二級單位可以設立自己的審計部門來進行子公司的業務審計，其餘的單位需要納入到母公司的審計體係中。其內部審計流程所示。
自主管理型管控模式企業集團更多地采取母公司統一製定標準、統一協調，各子公司分別設立審計部，分別負責本單位的審計工作。子公司的審計部和母公司的審計部隻有較弱的業務指導關係。但在實際企業集團管理中，這種模式很少應用，而且是對資源的極大浪費。關於本模式的流程，在此不再贅述。
7.6 財務總監委派製
7.6.1 財務總監委派製概述
1.財務總監委派製的基本內涵
財務總監委派製度起源於西方，是一種行之有效的管理製度。在西方國家，由董事會向企業派遣財務總監，參與企業經營管理，監督和約束企業經營者。財務總監委派製度在我國起步較晚，它是伴隨著國有企業改革而發展起來的。國內最早的財務總監委派製是由政府向國有企業派駐財務總監，對國有資產進行監督，達到國有資產保值增值的目的。從國內外的實踐來看，財務總監的委派方式主要有內聘監督方式、外聘監督方式、外派內聘監督方式三種。內聘監督方式是指財務總監由出資人、董事會、監事會、總經理等選聘；外聘監督方式是指財務總監由政府向企業派出；外派內聘監督方式下，財務總監由政府推薦，由企業董事會決定是否聘任。本書的財務總監的委派方式屬於內聘監督方式，即由母公司以出資者的身份向子公司委派財務總監。
母子公司財務總監委派製是母公司為了加強對子公司經營管理活動的財務監督，保障所有者利益，由母公司直接對子公司委派財務總監。被派出的財務總監納入母公司財務部門的人員編製，實行統一管理與考核李獲：《探究我國財務總監的委派模式》，載《審計理論與實踐》2003年第9期。委派的財務總監的人事關係、工資關係、福利待遇等均在母公司，費用則由子公司列支。
2.財務總監委派製產生的內在機理
為了克服信息不對稱而產生的道德風險、逆向選擇及內部人控製現象，財務總監這一代表所有者利益的製度安排出現在公司治理中劉錦恒、曹湘平：《淺析公司財務總監製度》，載《財會研究》2007年第1期。財務總監委派製的內在機理反映了委托代理理論的要求蘇靜：《派駐財務總監與企業集團內控的實施——基於代理理論的視角》，載《會計研究》2006年第1期。母公司作為控股子公司的股東，它和子公司屬於委托代理關係，並且母公司與子公司管理層之間存在信息不對稱的現象。由於子公司管理層在其生產經營上具有明顯的信息優勢，母公司通常會派出財務總監對子公司的財務工作進行監督控製。母公司、子公司以及財務總監之間的關係。其中，母公司與子公司管理層之間的關係是第一層委托代理關係。母公司與派出的加強對子公司控製的財務總監之間又形成了第二層的委托代理關係。