在企業管理過程中，麵臨的不確定因素較多，因此導致預算差異的原因很多，大致可以分為三種：第一類是集團內子公司違反預算規定，或各部門之間相互不夠協調，或管理不善、決策失誤等主觀原因；第二類是相關業務單位不履行合同、市場環境變化、自然災害等客觀原因；第三類是企業預算本身不合理。對於第一類情況，應追究責任，限期改正；第二類情況，企業應加強外部信息管理以力求克服；第三類情況，企業應視情況對預算作相應的調整。
預算的編製不可能保證百分比的正確，所以預算在控製過程中會麵臨預算的調整。預算的調整源於預算的控製方式。在預算控製過程中要堅持“剛柔並濟”的原則。所謂剛性原則，就是在企業經營過程中，所有收支項目均應納入預算管理，預算一旦審核下發，任何人不得隨意修改。所謂柔性原則，就是預算應注意彈性管理。在控製過程中遇到特殊情況需調整預算時，要分析預算調整的原因是可控因素還是不可控因素，能否在企業進行內部調整，不能調整的要及時上報預算管理委員會，作為預算外項目進行管理。預算外項目的管理由企業總部實行嚴格控製，控製的形式有總額控製、百分比控製、單項控製等。調整時應該嚴格按照全麵預算管理運行體係規定的流程進行處理，不得跨越規定的流程進行，以保證運行體係的規範性和有效性。
（4）預算分析與考評。預算分析是指母公司和子公司在充分收集財務、市場等有關信息資料的基礎上，對預算的執行情況分別采用比率分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層麵充分反映預算執行單位的現狀和問題，及時找出完成全年預算目標的途徑和方法，做好預算執行情況的分析工作十分重要康亮：《論如何有效構建集團公司預算管理體係》，載《財會研究》2004年第11期。
預算考評是對集團內部各級責任部門或責任中心預算執行結果進行的考核和評價，是管理者對執行者實行的有效激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義，一是對整個全麵預算管理體係的考評；二是對預算執行者的考核及其業績的評價。
預算考評在整個管理運行體係中起著重要作用，在預算的考評過程中要貫穿集團的各個層次、部門、所有業務，考評的標準主要結合預算編製時製定的目標，對不同的責任中心應有不同的側重點。比如，成本中心以評價責任成本預算執行結果為主；利潤中心以評價責任利潤預算執行結果為主；投資中心則以評價資本回報率為主。
3.全麵預算管理的內容
預算內容體係包括經營預算、資本預算、財務預算。
經營預算包括銷量預算、品種結構、采購預算、成本預算、生產預算、銷售預算、期末庫存預算、經營費用預算和管理費用預算等，其中一般以銷量預測為預算編製的基礎，同時以銷售預算為預算編製的起點。
資本預算旨在反映企業的重大投資和收益。投資決策的重要性使得該類預算必須由集團公司進行重點監控。資本預算一般包括股權投資、固定資產投資、在建工程、技改項目等。
財務預算綜合反映各項業務對企業現金流量和經營成果的影響。融資預算一般也放在本項目中。集團在編製經營預算的過程中，同時需要編製資金預算，進而結合資本預算推算出集團的資金餘缺，然後根據資金缺口進行融資預算，一般該工作由財務部門來完成。
預算內容需要根據歸口管理的原則，將各項具體預算分解落實到各責任單位，各級預算責任單位根據其權責範圍分別編製自己的預算。
4.我國企業集團全麵預算管理中存在的問題
全麵預算管理是實現集團戰略目標及資源合理配置的有效手段，兼具控製、激勵、評價等功能。現實中，部分集團推行全麵預算管理的結果和效果並不理想，預算編製不準，執行監控不力，管理成本控製不佳。每年耗費人力、物力、財力編製的預算合起來，集團的預算就是做各種報表，純粹為編製預算而預算。
全麵預算管理中存在的問題具體表現為：預算管理基礎工作薄弱。部分企業的製度、流程不完善或難以執行，管理基礎工作不牢，往往導致預算管理工作難以開展；預算組織機構不健全。預算組織應由管理組織、執行組織、監督組織組成；預算編製程序不合理。我國目前的部分企業是使用集權的方式編製預算，按照國外的先進的預算編製模式，應該應用上下結合的方式來進行預算編製，這樣有利於提高基層單位的工作積極性和預算管理的效率。至於上下結合的程度，需要根據集團管理的需要來定，如兩上兩下、多上多下等方式；預算編製方法單一。目前我國部分企業采用的是固定預算方法，應結合具體項目應用不同方法，以保持預算的準確性和科學性；預算執行過程缺乏有效監督，預算反饋機製不力；預算考核指標不完善，沒有充分發揮預算管理的激勵作用；管理工具需要更新；忽視對風險規避的考慮，等等。
7.4.2 不同管控模式的母子公司全麵預算管理職責
在不同的管控模式下，母公司與子公司在全麵預算管理中分別執行不同的職責任務。
對於實施行政管理型模式的集團公司，母公司會根據集團的戰略來製定集團的經營目標和任務、進行分解、下發各個子公司、監督子公司執行、分析考核子公司等。母公司主導全麵預算管理的全過程，子公司隻負責全麵預算執行和預算信息反饋、接受母公司考核等。
對於實施治理型模式的集團公司，母公司製定子公司預算任務和目標時會充分參考其意見、建議，子公司在預算管理的全過程都有參與的機會和權利，子公司是預算的執行主體。
而對於實施自主管理型模式的集團公司，母公司隻進行監督和考核結果，其他工作由子公司主導。子公司在集團戰略規劃內製定自己的預算目標和任務、執行預算、分析和考核，並在規定周期內彙報母公司備案即可。
職責行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司全麵預算管理職責。
1.製定集團經營目標；
2.目標分解與下發；