1.結構扁平化。
企業+總分銷商+二級批發商+三級批發商+零售店+消費者，這種分銷渠道層級是傳統分銷渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，一是企業難以有效地控製分銷渠道；二是多層結構有礙於效率的提高，且臃腫的分銷渠道不利於形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是企業的銷售政策不能得到有效的執行落實。
市場發展進入到重視消費者階段，要求企業與消費者有更直接、更快捷的溝通，分銷商產品推廣功能的下降和利潤空間的縮小，企業對分銷渠道輻射力和控製力的更高要求，使分銷渠道隻能變得越來越短，從而使銷售網絡結構的扁平化將成為最終趨勢。
扁平化是一種趨勢。銷售網絡扁平化隻是對銷售網絡的結構的整合，真正減少的是不增值或者增值很少的環節。從實際操作層麵來看，不同的產品有不同的用戶和市場，管理者應該審時度勢，因地製宜，製定不同的銷售網絡策略和架構。扁平化的優勢在於它剔除了瓜分利潤的中間層，以具有誘惑力的價格拉動消費群體。同時可以讓利給分銷商，減少銷售成本。
當然，由於分銷商一般對當地的用戶購買行為和市場形態較為熟悉，並擁有一批基本客戶，能夠幫助企業迅速打開當地市場；分銷商對本地客戶的資信情況和投資環境更為了解，可以幫助企業規範交易和減少經營風險；通過分銷商能夠減少自設銷售網絡所必需的高昂費用，並能對消費者的服務要求快速響應，用優質服務抓住顧客的心。因此對大多數企業來說，分銷商仍是不可或缺的，隻能減少分銷商的層次和數量，實現銷售網絡結構的相對扁平化。
2.終端個性化。
銷售渠道終端個性化分兩種情況：一種是直接麵對消費者的情況，由於生活要求不斷提高，消費需求千差萬別，消費將進入個性化時代，所謂“一對一營銷”、“定製營銷”將越來越凸顯。另一種是直接麵對零售商的情況，順應消費個性化的需要，零售業態將更加豐富，諸如特色商店（集中經營特定的商品）、特許經營店、品牌專賣店等將更多湧現，形形色色的零售業態使企業麵對更加個性化的銷售終端。在銷售終端的商品也體現了多樣化的趨勢，這是相對於購買要求專業化而言的。隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業化要求逐漸降低，更多的產品將進入更多的零售場所，使分銷網絡所承載的產品更加多樣。
3.關係互動化。
隨著互聯網技術的發展和網上交易環境的配套，網絡營銷逐漸興起且呈普及趨勢。互聯網技術使銷售活動電子化，網絡化的營銷活動表現出明顯的互動特性，包括企業與商家、消費者相互之間的互動。
從企業角度看，通過與消費者的互動，可以最大限度地使供需關係得到協調；通過與商家的互動，可以提高供貨、配送等環節的效率和準確性。
企業與分銷商之間的互動，如有選擇地邀請分銷商參加本企業的公關活動，鼓勵分銷商支持社會福利事業、社區建設等，努力保持分銷商與企業利益的一致性，有利於企業開展營銷活動及其他公共關係活動。通過人際交往、有組織的聯係、溝通等手段，及時與分銷商進行信息和情感交流，並注重對互聯網技術的運用，使銷售活動電子化。
4.多種分銷渠道整合化。
目前在家電、食品飲料、藥品、洗滌用品等許多行業，規模較大的企業都進行了產品多樣化生產。在經營各類產品的初期，由於技術研發和市場開發等方麵的原因，企業大多采用產品事業部製的運作方式，實行專門化操作，這樣形成了同一企業在同一行業不同類別產品的分銷渠道組合。
對於一牌多品或一品多牌的企業來說，為了挖掘分銷渠道潛力、提升競爭優勢，通過銷售流程和管理方式的調整改進，充分發揮企業在分銷渠道關係、銷售人員、配送體係、促銷體係等方麵的資源效用，充分進行多分銷渠道整合利用，提高效率節約費用。
多元化經營的企業還可以通過分銷渠道整合來減少衝突。分銷渠道整合包括多種分銷渠道的利用，這些分銷渠道在同一銷售過程中各自承擔不同的職能。整合的根本目的是提高銷售利潤率，其次是增加市場覆蓋麵。當然也可以獲得更大的客戶範圍。
5.服務高級化。
隨著消費者的成熟，許多服務原本是消費者的期望產品，現在卻已變成了一般產品。同時隨著消費心理的成熟，人們對產品本身以外的非產品部分的要求會越來越高，對產品的售後服務、產品的個性化和時尚化的序曲會越來越強烈。這就要求分銷商的服務升級，要求企業對分銷商進行多方麵的業務培訓和交流。這種創新雖會增加企業的銷售費用，但卻是市場競爭的必然結果，尤其是到了產品同質化的時代，增加分銷渠道的服務功能是使產品在市場上更具競爭力的有效手段。
以前幾乎所有的分銷渠道追求的是利潤額的增加和企業規模的擴大，現在，他們開始轉向怎樣有效獲得利潤、怎樣提供更多的增值服務。高科技行業在這方麵表現得尤其明顯。
6.分銷人員高素質化。
銷售網絡創新的具體實施最終都必須通過分銷人員來推動和操作，分銷人員的個人素質（營銷技能和對市場的洞察力等等）的高低直接決定了創新的成敗。為此需要：
（1）對分銷人員進行係統的專業培訓。有效的培訓應注意以下問題：提高分銷人員的認識水平，充分發揮其主觀能動性；加強培訓的專業性和針對性；實施係統的培訓，保證培訓時間和內容的連貫性；重視培訓考核，強化培訓效果。
（2）重新定位分銷人員的角色。分銷人員的工作核心是市場營銷基本功能的實施而不再是銷售額，因此要改變認為分銷人員是個體推銷者的傳統認識，對分銷人員的考核首要的是各項分銷功能的發揮，其次才是銷售額的大小。
（四）銷售網絡的創新策略
對於規模較大、產品多樣化發展且有相當品牌影響力，處於相對成熟行業的企業來說，目前銷售網絡進行調整和創新的基本途徑有如下幾條：
1.直麵終端。
以家電行業為例，由於分銷商對企業的分銷渠道反控製、截留零售商利潤、促銷執行走樣，直接麵對零售終端已成為家電企業分銷模式的取向。直接控製零售終端是企業提高市場輻射力和控製力的關鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅決，也是最有效果的企業。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段，就是還暫時實行傳統分銷模式的品牌有些（如容聲等）也已開始越過批發商，加強對零售終端的產品推廣工作。
2.產銷戰略聯盟。
表現形式上它並未改變傳統的分銷渠道結構，但本質上卻由利益相對獨立的關係變為緊密的、利益融為一體的關係，簡單地說，即由“你”和“我”的關係變為“我們”的關係。這種公司式的合夥關係可以消除企業與分銷商為追求各自利益而造成的衝突，企業與分銷商結成利益共同體。分銷渠道本身就是一個戰略聯盟，共同致力於提高市場銷售網絡的運行效率，由於優勢互補，減少重複服務而增加經營利潤。其中服務意識、服務內容、服務手段在聯盟運轉中起著關鍵的作用，這使聯盟更加穩固，使企業分銷商和用戶之間的親和度大大增強。