由於整個外部市場環境不斷的變化和競爭對手無時無刻的威脅，銷售網絡也因此處於不斷變化之中，這就要求企業要對銷售網絡進行改進和創新。
（一）銷售網絡改進的市場背景
傳統分銷模式在效率、成本以及可控性等方麵的劣勢日益明顯。盡管已做了一些調整，但未從根本上協調分銷渠道現狀與分銷渠道效率、成本優勢之間的不相適應。市場環境的變化對分銷模式和管理方式提出了新的要求，分銷渠道的改進已成為企業麵臨的重大戰略課題。
1.市場發展進入新階段，舊的銷售網絡難以適應新要求。
從銷售網絡成員地位變化的角度來看，市場分銷渠道發展經曆了從重視企業階段，到重視分銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。重視消費者階段的表現特征是一切以消費者為中心，一切以消費者的滿意為目標。這就要求產品要以最方便的途徑讓消費者購買，要求企業要以最快捷的速度對消費者的購買需求和評價做出反應。
然而，鬆散型的、間接型的傳統分銷模式由於分銷商與企業屬於買賣型關係而非合作型關係，且利益關係是相對獨立的，製約了企業與消費者的直接溝通，影響了分銷效率。
2.競爭愈加充分，企業利潤變薄，分銷網絡成本的控製舉足輕重。
在初期發展階段，市場競爭尚不激烈，但是供求關係發生了極大變化，許多領域供大於求，競爭日漸充分，企業利潤越來越薄，進入微利時代，分銷渠道的利潤空間也相應越來越小。“僧多粥少”的狀況促使企業對渠道控製、創新的要求越發強烈，分銷渠道成本的控製和經銷利潤的集中成為必然。
3.企業規模越來越大，對分銷網絡的輻射力和控製力要求更高。
隨著企業規模越來越大，品牌影響力不斷增大，為了規避分銷渠道風險並為後續產品奠定分銷渠道基礎，企業對分銷渠道輻射力和控製力的要求更高。利用分銷商的網絡資源銷售產品是一種合理、有利的方式，但付出的代價是形成對分銷商的依賴慣性。一些企業已經憑借自身的財力和市場管理經驗組建自己的分銷網絡，如聯想對其分銷商實行特許經營，把分銷渠道成員納入自己的規範、控製之下。從市場競爭的需要和企業長遠的利益來看，掌握分銷渠道主動權具有十分重要的意義。從市場競爭的需要和企業長遠的利益來看，掌握主動權已經成為眾多企業的必修課。
4.全新客戶關係的推動。
由於分銷商與顧客存在著密切頻繁的接觸，隻有使分銷商充分理解企業的營銷戰略和策略，他們才有可能協助企業加強與顧客之間的溝通，建立顧客對企業的忠誠，並通過分銷商建立顧客信任，傳達企業信息和提高顧客滿意度。分銷商全麵、高標準的服務，往往能使顧客產生額外的利益和好感，從而維護和改善企業與顧客的關係，增強企業的競爭優勢。然而，在傳統分銷渠道模式下，企業與分銷商之間的客情關係是相互對立的。因此，改善傳統分銷渠道下的客情關係，使兩者從利益個體革新成利益統一體，是明智企業的必然選擇。
5.顧客越來越要求個性化服務。
要適應消費者偏好的變化，就必須對分銷渠道結構進行調整，爭奪主要分銷渠道的競爭不斷升級。這就要求企業作為產品或服務的供給者，應順應分銷渠道變化的趨勢，製定符合企業發展目標的分銷渠道策略。國內外企業無不重視分銷渠道和銷售網絡的扁平化。
6.成本費用日益攀升。
企業將成本費用的持續攀升視為正常現象，僅在企業內部對成本費用進行控製，而不降低銷售網絡費用提高經濟效益。實際上，創新帶來的收益往往大大超過企業內部的成本壓縮。科學設計和管理別出心裁的銷售網絡往往可以為企業帶來更高的回報。對大多數企業，尤其是規模較大的企業來說，當務之急不是如何籌資以滿足日益上漲的銷售網絡費用，而是如何通過銷售網絡創新來大幅度地降低渠道費用。
7.產品多樣化的市場。
這是相對於購買要求專業化而言的。隨著耐用高值商品逐漸向普通消費品過渡，隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業化要求逐漸降低，更多的商品將進入更多的零售場所，使分銷渠道所承載的商品更加多樣。事實上，海爾經過分銷渠道調整後，要求零售商大、小家電一起賣，這就使原來隻賣大家電或隻賣小家電的零售商增加了商品的多樣化。
以上這些都給銷售網絡的改進和創新提供了機遇，對於存在的問題，幾乎所有的企業都有切膚之痛，並且都付諸行動，積極地采取措施，進行創新。
（二）改進的方向和措施
隨著市場環境、分銷商自身以及企業產品的變化，原有的銷售結構也要不斷改進和優化。當然，這種改進和優化是雙方的。一方麵要尊重分銷商的選擇，另一方麵企業可以和分銷商按股份製原則結成更為緊密的關係。但一般情況下，這種改進和優化應是不斷的、局部的調整。在調整過程中，要注意處理好企業內部營銷人員和分銷商之間的感情和利益關係，這樣才能使合作長久進行下去，防止出現較大的負麵影響或將分銷商推給競爭對手。除此之外，也可通過充分把握分銷渠道機會，來改進銷售網絡。
1.關注顧客滿意度。
麵對不滿的顧客，企業應找出使顧客滿意的關鍵驅動因素，投資於那些給顧客帶來實在效益而成本較低的分銷渠道，並避免或盡量減少那些不被目標顧客所重視的無端費用。
2.開發新的分銷渠道。
新興的分銷渠道會帶來全新的顧客期望值，並且會重新定義成本或服務標準。如在消費品行業，倉儲式大型超市重新劃定了規模和價格/價值關係，從而獲得了傳統零售商不可比擬的成本優勢。所以企業應定期全麵評估現有和可替換的分銷渠道，以開發利用新分銷渠道，服務新細分市場。
3.填補市場空白。
各個分銷渠道趨向於服務各個不同的細分市場，如果公司未使用其中一種分銷渠道，便可能錯過整個細分市場。企業可在不傷及其主要的舊分銷渠道的基礎上引進新分銷渠道，填補市場空白。如20 世紀80 年代，施樂公司占據了高檔複印機市場，而日本企業利用“夫妻店”式的分銷商控製了低檔複印機市場。為此，施樂公司增加了新的代理商，即獨立銷售分銷商來幫助其瞄準低檔複印機市場，從而使其在該領域的市場份額從1987 年的零增至1994 年的27%。
4.重組分銷渠道。
渠道成本受規模成本影響，企業可通過鼓勵分銷商整合來加強其銷售網絡係統，取得成本優勢。此外，那些向優秀分銷商提供優惠政策的分銷渠道優化重組法也可提升整個分銷渠道的經濟性。比如，為了使分銷商保持競爭優勢，通用公司的電氣用具部發展了外部支持係統，包括引進顧客化庫存，加快了庫存周轉，降低了運輸成本。
（三）銷售網絡的發展方向