能當眾擁抱對手是站在主動的地位、采取主動的人，是“製人而不受製於人”，你采取主動迷惑了對方，使對方搞不清你對他的態度，也迷惑了第三者，搞不清楚你和對方到底是敵是友，甚至都有誤認你們已“化敵為友”的可能；可是，是敵是友，隻有你心裏才明白，但你的主動，卻使對方處於“接招”、“應戰”的被動態勢，如果對方不能“擁抱”你，那麼他將得到一個“氣量太小”之類的評語，一經比較，二人的分量立即有輕重，所以當眾擁抱對手的人，除了可在某種程度上降低對方對你的敵意之外，也可避免惡化你對對方的敵意，換句話說，與對手之間，留下了條灰色地帶，免得敵意鮮明，反而阻擋了自己的去路與退路；地球是圓形，天涯何處不相逢。
此外，你的擁抱動作，也將使對方失去對你攻擊的立場，若他不理你的擁抱而依舊攻擊你，那麼他必招致他人的譴責。
而最重要的是，當眾擁抱對手這個動作一旦做出來了，久之會成為習慣，讓人和人相處時，能容天下人、天下物，出入無礙，進退自如，這正是成就大事業的本錢。
所以，競技場上比賽後也一樣，再來一次擁抱，這是最常見的當眾擁抱你的對手；另外，政治人物也慣常這麼做，明明是恨死了政敵，見了麵事實上，要當眾擁抱你的對手並不如想象中之難，隻要你能克服心理障礙，你可以這麼做：
——在肢體上擁抱你的對手，例如擁抱、握手，尤其是握手，這是較普遍的社交動作，你伸出手來，對方好意思縮手嗎？
——在言語上擁抱你的對手，例如稱讚對方、關心對方，表示你的“誠懇”，但切忌過火，否則會造成相反效果。
為什麼強調“當眾”呢？做給別人看嘛，如果私下“擁抱”，那不是雙方言歸於好，就是你向對方投降。“當眾”擁抱，表麵上不把對方當“敵人”，但心底怎麼想的，誰管得著呢？
12.3.3坦然接觸你的對手
“政敵”相處，常如芒刺在背，渾身難受；又如骨梗在喉，不吐不快，而一開口就是惡語傷人。“政敵”相爭，每每攪得天翻地覆，一個好端端的攤子變得稀裏嘩啦無法收拾。出於對大局的維護，當事人理應克製衝動、強壓怒火，萬萬不可脫口而出、恣意而為，即使爆發紛爭，也要光明磊落，不能使陰招、設圈套、下毒手，同時注意維持基本禮儀，最好不要把矛盾暴露在大庭廣眾之下，以免影響整個人際環境和工作氛圍。隻要不是根本性問題，盡量不要斤斤計較，而應讓時間衝淡敵意，讓事實匡正偏見，把矛盾暫時束之高閣，彼此存一份珍重，留待雙方心平氣和之際再來明辨是非。
12.3.4奮力超越你的對手
“政敵”的存在是一場挑戰，令人深感壓抑和沉悶。但如果能夠正確看待“政敵”，又可以變壓力為動力，促使你始終保持高昂的鬥誌，張不敗之地。“政敵”一般產生於同一工作領域，近距離的觀照容易使雙方對彼此的長短優劣看得更清，因而對自身的不足之處和努力方向更加心中有數，通過有針對性的比學趕超，可以把自己的素質提升到一個新的境界，這對於完善自我和促進事業發展無疑大有裨益。
12.4怎樣處理與下屬之間的衝突
做出某些不受歡迎的決策，是中層領導工作中不可避免的現象。因為受到各種客觀或主觀因素的限製，中層領導者作決策時，不可能照顧到各方麵的利益，滿足所有下屬的要求。這時中層領導者往往會成為某些下屬憤怒和報複的對象，而這些還可能誘發進一步的衝突。當然，在中層領導者不能滿足下屬的要求時，不一定會導致與下屬之間的衝突。實踐證明，是否會引起衝突，主要取決於下屬對中層領導者所作決策的認識，特別是下屬對中層領導者決策動機和意圖的評價。當決策有損下屬的利益，並且下屬認為這種決策是領導有意為之時，可能會對中層領導者的決策感到氣憤，進而采取過激的言行，二者之間出現衝突。
這時候，中層領導者該怎麼辦呢？通常，會為自己找一個借口，以解釋其決策的公正性。他們可能會求助於一些共同的價值或目標，如“效率”、“共同利益”等等。無論是有意還是無意，他們都運用了一種衝突管理策略，即給下屬一個充分的理由，因為充分合理的理由能減輕下屬的負麵反應，防止引發衝突或導致衝突升級。事實上，這是管理者最常用的一種策略，而且，這種管理策略還可以用來管理其他相關者，比如，可以協調與顧客、供應商、債權人之間的衝突。因此，中層領導者應該學會適時提出自己的理由，通過提供容易被別人接受的解釋，把衝突消滅在萌芽狀態。