店員績效評估是每位店員日後升遷和發展的重要依據，對店員進行績效考核有助於店長掌握店員的工作績效。在規模較小的商店中，業績考評是店長的具體管理工作之一；而在大中型商店中，雖然店長沒有具體執行，但他必須參與對結果的評定和處理，因此，不可疏忽大意。
由於做好店員業績考評能有效地激勵店員的工作熱情，提高工作效率，因此店長要力求做到客觀和公正。
門店員工績效評估標準
對門店的員工進行績效評估，首先要有一個評估的標準。評估標準是各個職位的業務和工作要求達到的基本標準，包括數量和質量兩個方麵的要求。所謂數量，就是員工應該做什麼，其任務、職責、工作要點是什麼；所謂質量，就是員工對自己的工作應做到什麼程度，應該怎樣做，達到什麼標準。
1門店員工績效評估的標準
一般而言，門店員工績效評估的標準包括絕對標準、相對標準和客觀標準三種。
（1）絕對標準
所謂絕對標準，就是先建立員工工作的行為特質標準，然後將達到該項標準列入評估範圍內，而不在員工相互間作比較。以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較，是絕對標準的評估重點。
（2）相對標準
相對標準就是以相互比較來評定個人工作的好壞。將被評估者按某種標準作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
（3）客觀標準
客觀標準就是評估者在判斷員工所具有的特質以及執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
2對標準的規範
要使門店員工績效評估標準有效，必須符合下述各項條件：
（1）具有挑戰性且具有達成可行性
門店在製定員工績效評估標準時，應使其略高於員工的能力，具有挑戰性。對於這些績效標準，一方麵可以配合營業競賽激勵員工達成；另一方麵可激發員工的潛力增加績效。但這些員工績效評估標準又必須具有達成的可行性，必須是員工的能力所能達成的，因為達不到的標準除了沒有意義外，還會削弱員工的士氣，產生負麵效果。
（2）經過管理者及執行者雙方同意
門店製定員工績效標準時，必須經過高級管理者、績效審核者、店麵主管的共同調整，沒有經過雙方同意的績效標準會影響它的效果。因為由營業部門所提議的績效標準不一定能顧及整體的需求，而高級主管的意見則容易忽略執行細節與實施的困難，所以一定要綜合雙方的意見，在實施過程中不斷完善與充實，尋求兼顧雙方的平衡點。
（3）具體性和可衡量性
績效標準必須明確具體，必須能加以數量化，無法數量化的標準在審核時，會引起不必要的困擾及爭端。具體且可衡量的績效標準可以避免因個人意見或以經驗來衡量而引起的主觀性，還可避免因為不容易計算而使員工產生不滿或困擾的情緒。
（4）時間性
員工績效評估有一個周期，這就要求績效標準應該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核。例如，對店員以每個月的銷售額作為績效評估的標準，一方麵可以對以前同時期的數字進行比較，另一方麵也可以對未來的同時期數字進行預估和調整。
（5）可調整性
績效標準必須能隨著門店內外經營環境的變化而進行適當的調整。例如，針對門店經營麵的擴展，原有的績效標準必須能配合門店經營麵的特性有所調整，絕不能采用不能調整的績效標準。
（6）簡單易懂性
績效評估為薪酬管理提供依據，在牽涉到具體的薪酬時，則必須有一個人人可計算的公式，以減少因為計算困難所產生的糾紛。
（7）持續可比性
績效標準必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續比較的功能，隻能適用於專案類的特殊事件，並不適合一般的營運績效標準。
門店員工績效評估的內容
門店員工績效評估是指對員工的工作狀況和結果，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的並且是盡可能客觀的考核和評價的過程，簡稱評估。門店管理者在對員工進行績效評估時，不僅能將員工績效評估本身當做目的，而且能將其作一種手段。它的內涵和外延隨經營管理的需要而變化。從內涵上來說，門店員工績效評估有兩層含義：一是考核員工在現任職位上的業績；二是考核員工的素質和能力，即員工在組織中的相對價值或貢獻程度。有目的、有組織地對日常工作中的人員進行觀察、記錄、分析則