管理者的基本素質之一，就是對獎勵與懲罰員工的方法了然於胸。但卓越的領導人一定會懂得如何緩解或是減小獎懲的消極影響，它恐怕是現代管理學中最難也是最簡單的管理方式之一了。
——（英）卡爾·道森
在獎懲之間，有一個無形的東西，它既不是原則，也不是規律，它看不見，摸不著，隻可意會，不能言傳。有人稱它是平衡如何獎勵與如何懲罰的杠杆，我稱它為度，無論是獎勵還是懲罰，你都要掌握一個度。
——（美）彼得·帕利
獎勵雖然是一種正麵激勵手段，但如果使用不當，也會對員工產生消極影響。因為獎勵不是目的，而是輔助性的評價，獎勵是對個體行為在某種程度上的肯定。獎勵要用得適當，用得合理。如果不遵循一定的規則而亂施獎勵，不但會失去獎勵本來的意義，還會產生極其惡劣的消極影響。
一家頗有名氣的公司，為了發展企業，培養人才，製定了這樣一項獎勵製度：公司鼓勵內部員工在職進修MBA，公司將為此提供必要的學費。同時還公布了學成後回公司的新工資標準。這一措施得到了員工們積極的回應。
若幹年後，由於人才市場需求結構的變化，公司對原定的工資標準進行了適當的下調。這樣一來，後來學成歸來的員工與前麵學成歸來的員工在收入上就有了差異，造成後來學成的員工牢騷滿腹，對公司降低工資標準耿耿於懷，反倒對公司花費的昂貴學費麻木不仁。
在這些員工的身上，公司花了大錢，換來的卻是不滿，為什麼呢？我們可以指責這些員工沒有良心，但公司的做法也有錯誤之處。首先，公司應該把員工進修MBA作為一種獎勵，而不是員工的“義務”，求著員工去進修。為此，公司可以規定，隻有那些表現突出，值得獎勵的員工方能享受公費進修。其次，公司不應該輕易承諾學成後回公司的新工資標準，而應該因時、因人而異。可行的做法是：承諾加薪但不規定具體的標準，加薪的標準可以視員工學成後在公司的表現而定。隻有這樣，才能將主動權掌握在公司手裏。最後，對於承諾的加薪，必須無條件遵守。如要改變，必須從新一屆學員開始，而不能搞一刀切。
由此可見，對員工進行獎勵，必須綜合考慮獎勵的時效性、匹配性及獎勵的方式和方法。否則，就會像上麵的公司一樣，本來想通過獎勵提高員工的積極性，結果卻是花錢買來“離心力”。
獎勵不及時不如不獎勵
獎勵是對一個人的工作、能力、才幹及其他積極因素的肯定。通過獎勵，人們了解了自己活動的結果。所以可以說，獎勵是一種對員工行為的反饋，而反饋必須及時才能更好地發揮作用。
某公司在公司內部有獎征集“綜合性銷售”方案，員工A積極參與，並一舉獲得了特等獎，結果公布後，員工A高興之餘請同事吃了一頓飯，花掉了500多元。可是一個月過去了，仍不見公司說好的1000元獎金的影子，員工A就去問老板，老板說，公司資金暫時有點周轉不靈，再等等。
也許這家公司真的是資金周轉不靈，但即使如此，老板也應該在該員工獲得一等獎的時候迅速站出來，如果不給予獎勵，也可以向員工先說明，絕對不能把獎勵一事忘得一幹二淨。可以想象，這名員工在日後的工作中一定會對此事耿耿於懷，他的工作熱情也就可想而知了。
相比這家公司，美國核子學會做得就非常好，該學會是一家政府性研究機構，總部設在弗吉尼亞州的阿林頓。在這個機構中，每當員工在工作中有突出表現，譬如在設定的最後期限之前出色完成了一個棘手的項目，公司就會在24小時之內獎勵他100美元的現金。學會同時還鼓勵部門經理自主做出獎勵員工的決策，而不需要層層審批，減少官僚作風中的大量時間。部門經理隻需在網上填寫“現金快速申請表”，就能馬上領到100美元的獎勵金。
也許，這家學會的領導人有著這樣一個清醒的認識：獎勵是有很強的時效性的，在不同的情景之下，相同的獎勵內容，其所產生的效果卻大不相同。隻有及時強化，在特定的情境下才能對獲獎者產生巨大的心靈震撼，使獎勵達到積極的作用。至於那種“雨後送傘”式的獎勵，則往往因為時過境遷、事逝情移，效果大打折扣。更讓人難過的是，如果獎勵不及時，即使你拿出再多的獎品，恐怕也不能起到預想的效果。
人為什麼會重視及時獎勵
心理學家認為，個體在完成工作任務後總希望盡快了解自己的工作結果、質量、數量、社會反應等。好的結果，會帶來滿意和愉快的體驗，給人以鼓勵和信心，使人保持這種行為，繼續努力；壞的結果，能使人看到不足，以促進下一次行動時的專注、改進，以求得好的結果。