美國管理學家小克勞德·喬治指出，處分的目的在於教育，而不在於懲罰。
懲罰隻是手段，教育才是目的。在管理中，要是員工犯了錯，批評和懲罰是應該的。通過懲罰，可以規範員工行為，使員工在製度規範的約束下集中精力工作。但是，懲罰並不是越嚴厲越好。嚴厲的懲罰不光會挫傷員工的工作積極性，而且很可能導致人才的流失，跑到競爭對手那裏去，弱己強敵。
某個公司裏一位員工因自己的改進建議沒有被采納，便私自按自己的想法做事，結果遭到了主管的訓斥，使得雙方無法交流工作。
總經理得知後，邀請這位員工談話。讓他先敘述事情的經過，在接下來的談話中，他們探討了許多現行工作的不完善之處。
總經理以朋友的交流方式與這位員工對話，讓他的心裏獲得了極大的滿足，不滿情緒消失了，並承認自己做得也不對。總經理按照規定對其做出了處罰，同時承諾公司會改善工作流程。員工欣然接受，並積極配合主管的工作。
在必須處罰的前提下，不僅要留住人，更要留住心，關鍵是要從根本上解決問題。那位員工之所以愉快地接受處罰，最關鍵的是他認為不正確的問題得到了改進，證明他的意見被采納了，他的才能得到了肯定。在與總經理朋友式的溝通交談中，他自己認識到自己做錯了（而不是領導或他人指責他做錯了），他能不改嗎？這樣的解決是化消極為積極、化被動為主動、化處罰為獎勵。反之，員工要是被動消極地改正錯誤的話，就不會徹底地改，就有可能留下後遺症，隨時有可能反彈。這位總經理很好地避免了這一點。
懲教結合，從源頭杜絕錯誤
為了最大可能地避免員工犯錯，很多企業都會製訂詳細、嚴密的流程和規範。但即使這樣，還是會有員工違反流程辦事，這讓管理者非常頭疼。
有一個圖書公司，製定了嚴格的編輯工作流程，可還是有編輯在書稿即將印刷之際犯下了一個錯誤。這位編輯在仔細核對片子無誤之後，發現少了一張扉頁的片子。他先將其他片子交給印務，同時約好：先讓封麵設計公司重新出一張扉頁，第二天一大早送到公司，由印務取走。結果書出來之後，這位編輯拿到一看，發現扉頁上出現了錯誤：本來應該是“某某某譯”的地方，赫然寫著“某某某著”。
這個錯誤的根源就是沒有按照流程規定，應在仔細核對片子無誤後，再交給印務。印務把片子拿走了，他沒有責任看，於是問題就出現了，這就是違反流程的後果。即使這位編輯當時無法親眼看到片子，他也應該給印務打個電話，讓印務一個字一個字地念。如果這樣做了的話，也能夠避免錯誤。
有時候，雖然最終的結果是好的，但也可能存在違反流程的情況。這是工作過程中的隱患，隻不過在某件具體的事情上沒有出現錯誤而已，但不能保證在另一件事上不出錯。可以想象，這位編輯以前肯定也有過類似的違反流程的情況，隻不過僥幸沒有釀成錯誤，但最終還是沒能避免錯誤。
回到前麵的問題，為什麼流程製定了，還是會有人違反？這就是觀念的問題了。張瑞敏曾經講過這樣一個故事。
一個中國員工和一個日本員工同在一家公司打工，主管對日本員工說：“把桌子擦6遍。”日本員工拿起抹布把桌子擦了6遍後說：“報告主管，桌子擦完6遍了。”主管又對中國員工說：“把桌子擦6遍。”中國員工說：“是。”拿起抹布就擦，擦3遍沒有問題，擦到第4遍的時候，心裏就開始嘀咕：“桌子擦6遍幹嘛？純粹是折騰人！”擦到第5遍的時候，就開始在心裏罵：“主管肯定有問題，要不然，桌子為什麼要擦6遍？”然後，扔下抹布揚長而去！