懲罰的目的是為了幫助員工認識錯誤、改正錯誤，簡言之就是“懲前毖後，治病救人”。反之，如果是為了懲罰而懲罰，就很可能加劇管理者和員工之間的敵對情緒，陷入懲罰的泥潭。
一家食品公司，下屬工廠有200多名員工，在不到3個月的時間，就有60多人被解雇。盡管公司采取了各種懲罰措施，可是員工依然我行我素。有的員工受不了公司領導喋喋不休的訓斥，還揚言要報複。
他們在食品的包裝上亂塗亂寫，使得顧客投訴越來越多，公司銷售額大幅下降。
是什麼原因導致意在糾正員工違規的處分措施，非但沒有製止員工的錯誤行徑，反而助長了員工的敵對情緒，引發他們更多的破壞呢？原因在於，過度的懲罰可以讓員工害怕，但卻永遠不能讓員工認可、信服。沒有員工的認同和信服，所謂的認識錯誤、改正錯誤都將成為空談。
後來，該食品公司取消了過去層層累進的懲罰措施，采取了新的處分機製。違反規定的員工將在翌日被停職，停職日結束前做出選擇：要麼解決出現的問題，要麼走人。此外，公司表示希望看到員工改正錯誤並留下來工作的誠意。管理者提醒說：“如果決定留下來的話，再次犯錯將被解雇。”
新的懲罰措施實施一年後，該公司解雇的人數大大減少，從幾十人降到了3人。
該食品公司扭轉局勢的成功之處就在於，將懲罰員工錯誤與讓員工改正錯誤相結合，建立起了一套新的懲罰機製。這樣一套懲罰機製，必須包括以下三個要點：第一，管理者要包容員工，給予員工必要的諒解，允許員工犯錯；第二，當員工犯錯後，要想方設法教育員工認識錯誤，主動承認錯誤；第三，承認錯誤之後，還要讓員工找到正確的途徑，改正自己的錯誤。
獎懲有原則，但也要允許犯錯
管理中必須講寬容。一個人如果心胸狹窄，不會妨礙他成為一名出色的技術人員，但是，對管理者尤其是領導人來說，心胸狹窄就是致命缺陷。一個科學家，性格怪癖，但他的工作隻是一個人在實驗室裏同儀器打交道。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。
按照孔茨的觀點，在管理中試圖把人進行平均化處理，是最常見的失誤之一。所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
如何對待犯錯的員工，是對管理者是否寬容、如何寬容的重大考驗。實際上，員工故意甚至惡意犯錯的情況是很少發生的，更多的時候是因為能力、經驗不足或者一時疏忽而導致犯錯。雖然管理離不開懲罰，要做到賞罰分明，但對於犯了錯的員工，管理者也不能因為一次錯誤就對其蓋棺定論，而要根據員工以往的表現和自身能力，在處罰的同時給予其將功補過的機會。這樣一來，不僅犯錯的員工會全力以赴地做好工作，以作為對管理者的回報，同時也能激勵其他未犯錯的員工，向他們展示管理者的寬容。
傑克·韋爾奇在28歲的時候經曆了一場難忘的災難。他負責一個項目時，工廠發生了爆炸，損失嚴重。
第二天，他不得不去向總部的一位執行官解釋這件事。
他做好了最壞的準備，盡管執行官一直很信任他。當他走進那位執行官的辦公室時，心情平靜了下來。他知道執行官查理是一個很有素養的專家。
麵對傑克·韋爾奇的解釋，查理表現得異常通情達理。
“我關注的是你能從這次爆炸中學到什麼東西，你是否能夠改進反應器的程序？”查理這樣說道。傑克·韋爾奇心裏鬆了口氣。
“你們是否能夠繼續進行這個項目或有其他更好的解決辦法？”查理充滿理解地看著傑克·韋爾奇，繼續問道。
“現在是最好的，應該感謝它（爆炸）沒有發生在我們進行大規模生產的時候。”
“很幸運，沒有任何人受傷。”
查理的行為給傑克·韋爾奇留下了深刻的印象，他在自己的自傳中寫道：“當人們犯錯誤的時候，他們最不願意接受的就是懲罰。相反他們最需要的是鼓勵和信心重建，而管理者首要的任務就是幫助他們恢複自信。”
許多人一談到寬容，就把寬容和懲罰對立起來，甚至認為懲罰就是不寬容，這是一種極大的誤解。懲罰是針對工作中的錯誤和失職而言的，寬容則是針對員工的缺點和弱勢而言的。有缺點不等於犯錯誤，有弱勢不等於會失職。
法約爾在論證指揮職能時，特別強調必須淘汰不稱職者。如果領導人不能淘汰不稱職者，就等於放棄指揮權。所以，以寬容為名，庇護錯誤和失職現象，隻會對經營管理造成損害。所以，寬容不是縱容，更不是慫恿。把握這一界限，對管理行為有著十分重要的意義。