現實生活中，傑出的領導人，往往能夠在對員工寬容的同時又厲行懲罰。比如，斯隆在通用公司時，高管層的種種特性甚至怪異都可充分展現，但是對失職現象則絕不留情。在這樣的領導人眼裏，寬容是人性的體現，而懲罰是職責的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。沒有對他人的尊重和理解，就不能形成寬容；而正是這種寬容心態，才能形成對事業的真正追求。反過來，沒有對錯誤的懲罰，就無法推進事業。
幫助員工主動承認錯誤
認識錯誤是改正錯誤的前提條件。如果員工連起碼的認錯態度都沒有的話，又何來改正錯誤呢？
索羅斯曾說過：“承認錯誤是件值得驕傲的事情。我能承認錯誤，也就會原諒別人犯錯。這是我與他人和諧共事的基礎。犯錯誤並沒有什麼好羞恥的，隻有知錯不改才是恥辱。”管理者清晰地認識到這點後，要通過各種渠道讓員工認識到承認錯誤並不可怕。
一些組織對待犯錯員工會根據相應的製度進行懲罰。但我們知道，懲罰隻是一種強化手段，而不是最終的結果。要想讓員工主動認錯，必須是員工在內心裏真正意識到自己的錯誤。試想，如果員工在犯錯之後能主動找到主管，懺悔自己過錯的話，就說明他真正意識到自己錯了。否則，即使處罰再嚴厲也是無效的。因為員工之所以不敢主動承認錯誤，一個很重要的原因就是害怕承擔責任，害怕被處罰。更準確一點說，是因為害怕自尊心受到打擊，老板的嗬斥是他們最不願意聽到的。
一個優秀的管理者在懲罰員工時要形成自己的風格，給員工一種和善的感覺，長此以往，員工即使犯了錯誤也會主動承認，因為他們的內心沒有受到傷害，盡管物質上受到了一些損失。
此外，還要以製度的形式將“寬容犯錯”固定下來，讓員工意識到，在組織裏有些錯誤是可以被原諒的，如果下次能做得更好的話。而這同時也可以約束管理者自身的行為。
再者，要想讓員工主動認錯還需要管理者掌握一定的技巧，基本的處理原則要依據心理策略來實施，隻有把握住人的心理，才可能打動對方。
用“改進單”代替“處罰單”
管理者懲罰員工，不僅要讓員工認識錯誤，虛心接受懲罰；更要通過懲罰幫助員工改進錯誤。將“處罰單”改成“改進單”，就是達成上述目標的一個好方法。
懲罰員工，都要開出“處罰單”，說明處罰的事由、原因、經過及處罰決定。很少有員工願意接受這樣的單子，因為收到“處罰單”就意味著丟麵子、損失錢財等。
有這樣一位主管，當公司決定重新製作“處罰單”的時候，他就一直考慮如何設計這個“處罰單”當在原有的基礎上把有關項目及形式作了合理改進後，準備付印時，他還在思索能否加上一句話，以削弱處罰在員工心理上造成的負麵影響。在認真思考之後，他寫下了這樣一句話：“糾錯是為了更好地正確前行。”不僅如此，他還把單子台頭的“處罰單”三個字改為“改進單”。印出來之後，所有人都稱讚改得好。
這樣的“改進單”比單純、嚴肅的“處罰單”效果要好得多。以往，所有的“處罰單”都是清一色嚴肅的麵孔，一句多餘的話都沒有。而這位主管加上了人情味、文化味、教育性非常強的一句話，“處罰單”的麵孔立刻由冷酷、無情變得慈祥和充滿希望。當員工接到這樣的“改進單”時，看到這句話，心理上必然會產生一係列的變化，由本能的反感、抵觸到理解、認知，再到接受、改正錯誤。
在“處罰單”上做一個小小的改進，麵目大為改觀、境界迥異。處罰本是反麵的教育，這樣一來就變成了正麵教育，鼓勵員工改正錯誤，並向正確的方向前行。
每個人都難免會犯這樣或那樣的錯誤。精明的管理者會幫助員工從錯誤中發現優點，從錯誤中獲利。員工從錯誤中吸取的經驗教訓才是最深刻的，也是受益最大的。一次失敗的經驗遠遠勝過數十次教條式的說教，從失敗中收獲的經驗教訓才是員工最大的財富。
微軟公司在解釋自己招聘人員的原則時說：“我們招聘那些愛學習、適應能力強、善於從錯誤中學習的人，在招聘麵試時，我們總是提出這樣的問題：你有過什麼大的失敗？你從中吸取了什麼教訓？”因為他們知道，錯誤或是失敗是一個人最重要的財富，是他今後收獲成功的基石。
管理者應該教會員工從錯誤中獲利。當員工犯錯誤後，幫助他們認真考慮一下所犯的錯誤，總結失敗的原因和解決問題的辦法，確保今後不會再犯。“火中取栗”並不容易，但這樣所得到的栗子才是最美味可口的；同樣，從錯誤中獲利也不容易，但這樣所收獲的卻最有價值。