不教則不授，不教而授謂之殺。
——古語
處分的目的在於教育，而不在於懲罰。
——（美國管理學家）小克勞德·喬治
一個民營企業的老板曾經問過一個問題：在自己剛創業時，隻有五六個人，什麼獎懲製度也沒有，但是大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰製度也完善了，但是員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著“製度越多，員工越自私”、“獎懲越規範，效果越不明顯”呢？
別把獎懲本身當目的
實際上，出現這樣的問題，並不是因為獎懲無用了，而是因為誤用了獎懲。無論在什麼情況下，獎和懲都隻是一種手段，而不是目的。要想真正發揮獎懲的功效，還必須把獎懲和教育進行結合。
一位品質管理專家講過一個這樣的故事。
張師傅在認真地工作著，這時他需要一把扳手。“去，拿一把扳手來。”他對身邊的徒弟說。
過了好久，徒弟拿來了一把扳手。但張師傅發現這並不是他需要的扳手，於是生氣地說：“誰讓你拿這個，這個怎麼用啊？”
徒弟感到很委屈。這時張師傅才發現，自己沒有告訴徒弟需要的扳手型號。
於是張師傅告訴徒弟自己需要用的扳手型號，沒過多久，徒弟就拿著他需要的扳手回來了。
這位師傅犯的錯誤，也經常發生在我們身上，如果我們在管理中學習這位師傅的做法就好了，出了問題從自己身上找原因，不要輕易批評或責怪下屬。
古人雲：“不教則不授，不教而授謂之殺。”沒有人會讓一個從來沒有學過開車的人自己開車上路，因為那等於讓他去送死。
沒有培訓就不能授權，而沒有培訓就隨意地授權就是害人。同樣，當我們要求“徒弟”或“下屬”去做這樣或那樣的工作時，除了告訴他們一些供其參考的方法外，還應該告訴他們完成這項工作的具體標準。
比如麥當勞的規定：巨無霸麵包厚度5.7cm，烤麵包55秒，煎肉餅1分45秒，可樂和芬達的溫度為4℃；所有的櫃台都是92cm長；炸薯條放置超過7分鍾，漢堡包放置超過10分鍾就必須扔掉；顧客從點膳到取走食品的標準時間為32秒；工作人員用清潔消毒劑洗手，雙手揉搓時間最少是20秒。
按照麥當勞的要求，即使是一個“傻瓜”，隻要按照上述標準進行操作，就完全可以做出麥當勞的品質。
“告訴”不等於“教”
很多管理者都會犯類似的錯誤，告訴員工任務後就放手不管了。管理者往往會認為自己已經“教”下屬去做了，是員工理解能力的問題才導致沒有做好。其實這裏麵的“教”隻是“告訴”，而不是真正意義上的“教”。
張教授在與某公司的老總聊天時，聽到這位老總總是抱怨下屬執行力太差，於是王教授問他具體情況。
原來老總最近在舉辦一個企業家論壇，邀請的客戶非常重要，想把他們的信息存入信息庫，於是讓秘書小李負責收集參會人員的信息。但小李隻收集了不到10個人的信息。老總為此耿耿於懷：“我告訴了他好幾遍！他好像故意和我作對似的！”
張教授問道：“如果那天換作是你，你會怎麼做呢？”