老總想了想說：“現場讓這些企業家填寫登記表是很難的，論壇開始前收集比較容易一些，充分強調填寫登記表的必要性，強硬一點也沒關係。”
“那你事前有沒有把你的經驗教給他呢？”張教授道。
“沒有啊！這還用我教嗎？”老總不以為然地說。
“嗬嗬！”張教授笑了笑道：“他的經驗怎會有你豐富？分配完任務後，你不能隻管結果。你應該先傳授一下你的經驗，然後詢問一下他有何困難，這樣他的執行能力才能提高。你總是強調讓他幹什麼，卻不指導，他肯定會走彎路！等他都掌握了，時間也浪費沒了。”
大多數時候，員工不作為，並不是因為他們不願作為，而是因為他們不知道如何作為。在這種情況下，再好的獎懲措施都是徒勞的。對員工的幫助不力、工作指導不及時或不夠，這是員工不知道如何做事的主要原因。因此，管理者不但要“告訴”員工做什麼，還要“教”員工怎麼做，這可以通過工作指導或培訓來完成。
“授之以漁”而非“授之以魚”
“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是指導的意義所在。發號施令者和循循善誘者之間的區別也就在於此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會麵看成是一次指導的好機會。
最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。
管理者一定要掌握提問的藝術。通過提出一些一針見血的問題，迫使員工進行更為深入的思考和探索。
在一家大型跨國公司的評估會議上，一位部門主管提出了一個野心勃勃的計劃——讓產品在西歐的占有率上升到第一位。
公司CEO道：“這是一個激動人心的計劃。”他知道競爭對手同類部門的規模是他們公司該部門的4倍。
他進一步發問：“你準備采取什麼具體的步驟呢？你要爭取的客戶群體是哪些？你準備用哪些產品來擴大市場份額？你有哪些競爭優勢？”
提出計劃的部門主管被一連串詳細的問題弄得不知所措，他並沒有考慮到這些問題。
然後CEO開始從該部門的實際情況發問。
“你們有多少銷售人員？”他問道。
“10名。”部門主管回答說。
“你們的主要競爭對手的銷售人員數量是多少？”CEO又問。
“200名。”主管小聲回答道。
CEO又問：“你在製定計劃之前征求過歐洲分部的意見嗎？”
通過CEO具體而簡單的發問，已經充分暴露了該計劃的不足，可想而知那位部門經理非常難堪。
接下來CEO對這位部門主管做出了恰當的指導，這就是我們說的授之以漁，提出了富有建設性的意見。
會議結束時，該部門主管得到了足夠的激勵和經驗，之後他花費了3個月的時間重新製定了一份比較現實的、可執行的計劃書。
工作崗位是最理想的培訓人才的沃土，工作實踐則是最有效的培訓人才的方法。管理者要學會通過工作培訓來促進員工獨立工作，有目的、有計劃地進行在崗培訓。
在工作中完成對員工的培訓，管理者可以根據實際工作需要調整分工，讓員工通過從事沒幹好或沒接觸過的工作，促使其開動腦筋、積極思考。同時，這種做法也可以從實踐中發現員工的缺點和弱點，采取有針對性的培養措施。比如，對那些已經大體熟悉和掌握崗位工作要領，能較好地完成工作任務的員工，管理者要不失時機地交給其新工作，同時對其進行適度指導；而那些對陌生工作感到畏懼的人，則要教育他們樹立“隻有行動才能提高”的意識，幫助這些員工樹立全力以赴投入新工作的思想，並不時在其取得進步和成功時，給予及時的鼓勵和表揚。