管理就是“明處有一手，暗處藏一招的”的藝術。明處的手要時時露出權威，以顯示自己的力量，暗處的招能理順爛牌子，扭轉混亂局麵。對於管理者而言，就要善於處理獎懲關係，讓受獎者和受懲者都心服口服。而事實上，如何正確獎懲員工，說起來簡單，但實施過程中卻很複雜，即使是非常精明的經理，有時也會做出獎懶罰勤的蠢事來。美國著名的管理學家史蒂芬·克爾通過對美國75家公司的調查發現，隻要認真遵循正確的獎賞原則，公司就可以在原有財力條件不變的情況下使獎賞發揮更大的作用，為了真正起到激勵作用，獎金至少要比基本工資高出10%～20%，公司主管還應當遵循下列幾個獎賞的原則。
1.獎賞不應根據級別。
過去，在公司管理層次和職位較多的情況下，根據級別發獎金可以鼓勵人們逐級向上爬。然而，在公司機構日益精簡的今天仍用這種辦法，就會招致大多數無望被提拔的員工的不滿。美國通用電器公司為了破除“隻有被升級才能多得”的現象，將公司的工資級別從2個等級增加到6個等級，從而給員工以更多的提薪機會。公司還大幅度增加享受公司某些福利的員工人數。公司對部門經理的獎勵辦法是看他們懂得多少，而不是看他們手下管多少工人和任職年限的長短。
2.獎賞要能被員工理解。
幾年前，美國底特律一家汽車製造公司中最優秀的員工紛紛跳槽到另一家待遇實際上並不如原公司的競爭對手公司。對手公司付給員工較高的小時工資，但考慮到健康、就醫和生命保險這些因素，原公司的待遇仍然高一些。但是，原公司方麵並沒有將此清楚地告訴員工。後來，公司吸取教訓，用圖文並茂的小冊子將員工享受的所有待遇都清楚地列出來，收到很好的效果。
3.不但要獎，而且要說。
在獎勵員工之後，要在公司內對此進行宣傳。某工人得到1000元獎金，但此事如果隻有公司主管和受獎工人本人知道，受激勵的充其量也隻有一個人。當然，拿多少獎金是個人的隱私。然而，若在這方麵保密，員工中很容易出現謠言和閑話。許多調查顯示，人們總以為同僚的工資待遇比自己的高。因此，公布每個人的工資和獎金，可穩定員工的情緒。不過這裏麵有這樣的兩個原則：如果公司的測評機製還不完善，則不要公開員工的收入情況；如果你不打算公開解釋為什麼給甲工人2500元獎金，而給乙工人的則是3000元獎金，那就最好嚴守秘密。
4.獎賞要及時。
獎賞不及時，其後果與不獎賞一樣糟糕。某些公司在對員工業績進行評估後要等半年才發獎金，有些公司的員工拿到獎金後已記不清自己為何受獎。
5.獎賞要留後路。
公司老板在獎賞方麵不可能不出一點差錯，因此要給自己留點後路。很多公司給員工提級漲工資時，都存在能上不能下的情況，一旦工資升級就很難降下來。因此，與其提級不如發獎金，這樣就能保持好的表現。
6.要注重非物質的獎賞。
除了運用經濟手段、行政手段給予獎懲外，國外私營公司還注重運用精神手段對職工進行激勵，提高工作效率。一方麵，公司用於獎賞的金錢總是有限的。有些公司錢不多，卻花很大的氣力去研究如何發獎金，結果分到每人手上的就那麼一小塊蛋糕，誰都不滿意。因此，在物質資源不足時，可考慮非物質的獎勵。金錢不是萬能的，並且運用得當它才有激勵作用。非物質獎賞有兩大優越性。一是它容易操作，給某位員工一個美差或讓他在工作中有更大的自主權，比給他增加6%的工資要容易很多。二是它可以被創造出來。在一定的總量內，你如果獎給員工甲1000元，獎給員工乙的數額勢必會減少。但非物質獎賞就沒有這種限製：你可以分配給員工丙一項令他感興趣的工作，可以在公司內部刊物上表揚他，你同樣可以對員工丁這樣做。當然，濫用這種獎賞會使其貶值。