二、國內外的挑戰
肯德基公司的國際化在休伯萊恩公司收購其所有權前不久剛剛開展。作為20世紀70年代美國文化輸出的一部分，肯德基公司於1970年在日本的大阪設立了第一家分店。到1973年為止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在東京地區。它還迅速進軍香港，到1973年已在那裏開設了15家分店。肯德基還把市場擴大到澳大利亞、英國和南非等國家。
在收購肯德基公司以後不久，休伯萊恩公司就把肯德基公司的國際部人員合並到自己在康涅狄格州的更為龐大的國際集團中。盡管休伯萊恩公司努力實施嚴格的運作控製肯德基，然而，對於將美國式的店鋪設計、菜單和銷售方式運用到文化差異極大的東道國的做法，各國經理人員深感困惑。對公司控製的抵製情緒潛增暗長，許多海外分店鋪開始設計自己的菜單。譬如日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡包和澳大利亞的烤雞。在承受巨大的利潤損失後，1975年肯德基公司從香港市場全麵撤退。在日本的分支機構在20世紀70年代的大部分時間裏也處於虧損狀態。
各國經理人員和公司管理者關係緊張的同時，20世紀70年代肯德基公司在美國也麵臨著更為嚴峻的市場環境。隨著喬奇炸雞特許連鎖門店在全國範圍內的出現及其他幾個強有力的地方競爭者的加入，快餐業的競爭越來越激烈。麥當勞日漸增多的市場份額也衝擊著肯德基。
休伯萊恩公司收購肯德基公司以後，由於被特許人中產生的混亂，被布朗和馬歇爾雇傭的高級經理有的被解雇，有的被迫離職，這在特許經營商中造成了更大混亂。到1976年，肯德基銷售額每年減少8%，利潤額每年減少26%。更糟的是，快速的膨脹式發展帶來的是肯德基質量不穩定、衛生條件差，並迅速產生了一大批令人感到不滿的被特許人，而這些人名下的銷售額占肯德基銷售總額的80%。
三、經營轉軌
隨著國內外經營環境的迅速惡化，休伯萊恩公司於1975年秋天任命邁克爾？麥爾斯來拯救這個連鎖企業。麥爾斯剛開始參與領導休伯萊恩公司旗下的國際集團，該集團現由肯德基公司控股。麥爾斯負責肯德基與利奧？巴耐特代理商的廣告業務10年後，來到休伯萊恩公司。在休伯萊恩公司，他已升為百貨商品部副總管。雖然他幾乎沒有國際經營經驗，但他在戰略計劃方麵聲名卓著，他在1975年末的主要任務是通過提高公司的支持率和加強控製來提高國際經營的穩定性。他最初所作的決策之一是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，以便在公司內部擁有一定的自主權。麥爾斯被要求在18個月內完成包括美國本土在內的全球範圍內的經營管理轉軌。
麥爾斯戰略的基本要點是在菜單選擇和質量、服務及清潔衛生的承諾上回到以前的基本立場上，以保持公司初期的良好聲望。這個回歸戰略擬對一係列新員工進行訓練，對公司所有店鋪和特許分店進行隨機檢查，並做一個“我們的雞塊棒極了”的新廣告。這一戰略的目的是讓消費者注意到一個產品營養更豐富、更以顧客為中心的肯德基公司，它所經營的雞塊品質是其他任何競爭者都不能比擬的。
轉軌戰略的結果是發生了戲劇性的變化。到1982年，肯德基公司已成為休伯萊恩公司發展最快的部門，其實際增長率為2.3%，增長主要來自肯德基的國際經營，公司海外分店的數量甚至超過了麥當勞公司。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23個特許分店。