四、雷羅斯公司的收購
盡管肯德基有了驚人的發展，但其進一步擴張卻因休伯萊恩公司嚴格的資金計劃而受阻。肯德基獲得的大部分利潤被用在休伯萊恩公司的烈性酒生產上。那是他們自己的主打產品，而且正麵臨著銷售不暢和競爭加劇的威脅。1982年，肯德基每年隻有5000萬美元的擴張資金，而麥當勞公司每年卻投入4億美元用於擴大再生產。肯德基公司自己所有的分店與其特許分店比率在這一行業中也是最低的。許多特許分店在設備更新方麵動作緩慢，而且投資的主要部分得用來保證整個肯德基網絡的完整性。
在1982年夏末，溫斯頓？斯爾姆公司旗下的雷羅斯公司以14億美元收購了休伯萊恩公司。休伯萊恩公司的領導者支持這次收購，因為他們害怕公司被接管或分割。雷羅斯公司早就開始在消費品工業領域內尋求擴張機遇，在這方麵它的市場技能和巨額的資金流轉可以發揮作用。
收購後不久，麥爾斯離開了休伯萊恩公司，成為達特和卡夫特公司的總裁。他的繼任者是肯德基公司的業務執行主管理查德？梅耶。梅耶在實施轉軌戰略時曾和麥爾斯並肩戰鬥。他在通用食品公司工作了10年之久後被提升為果凍食品部的主管，他把這次收購稱為“奇跡”。
五、國際擴張
雷羅斯公司巨額資金的支持促進了肯德基公司的進一步發展。雷羅斯公司認為有健康意識的顧客將會更多地消費雞肉類食品，於是它製訂了一個雄心勃勃的全球擴張計劃，並決定在5年內注入10億美元的資金。擴張計劃的重點在美國本土之外，因為那裏的市場很大程度上尚未開發。
與國內經營一樣，特許經營在肯德基公司的國際擴張中起了重要作用。在許多政治風險較大和文化差異較嚴重的地區，特許經營成為許多市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠杆作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
依賴特許商的缺點是它允許損害係統的整體性。地方特許經營商一般控製著公司的證券，而肯德基公司自營店的收入隻占銷售收入的一小部分，特許經營商為利益最大化的欲望所驅動，經常會找捷徑或進行不利經營，雖然這種策略一般不會危及短期的贏利，但從長遠看則經常導致經營的惡化。在國際經營難以控製時，這個問題的嚴重性就會加劇。
六、肯德基在中國
1987年11月12日由中外合資企業――北京肯德基有限公司在北京前門成立了第一家肯德基餐廳，秉承“立足中國，融入生活”的本土化戰略，從此開始了在中國的輝煌曆程。1992年，餐廳數量達到11家，是當時中國經營快餐連鎖餐廳的公司中數量最多的，1995年發展到50家，2000年11月28日突破400家，截止到2007年11月，肯德基2000家連鎖餐廳遍及中國大陸，員工超過146000餘人，常規產品和短期新品將近100種，100%采用中國本土雞肉原料，2009年6月16日，中國肯德基第2600家餐廳正式落戶中原腹地――河南鄭州！這標誌著肯德基在中國內地的開店數再創新高，繼續大步領跑中國餐飲業。
問題：
1.肯德基是如何一步步走向成功的？
2.麥爾斯是如何進行經營轉軌的？