為什麼在一些單位或部門，領導者總是感到心情煩亂，推敲其根本原因，在於這個單位或部門舍不得讓權於製度，人治色彩濃厚，是人在管事，不是製度在管事。靠人管事，有時候一些雞毛蒜皮的小事也得由領導者拍板，一些雞零狗碎的隔閡也得要領導者出麵化解，他怎能不心煩？領導者要超脫於繁雜事務，關鍵還在於建立健全工作規章製度，靠製度去約束人，憑職責去辦事。管理製度要科學合理，能量化的盡量量化，力求橫向到邊，縱向到底，不留死角；要切合部門與單位工作的實際，具有較強的可操作性。如果按照上述的價值取向建立了管理製度，單位和部門的事情就好辦多了。按規矩辦事，就替領導省卻了好多麻煩。
做處理問題的藝術家
領導者要麵對各式各樣的問題，不可能都按一個尺子去衡量，去處理，因此，要善做處理問題的藝術家，妥善處理各種問題。
現代職場中，由於人們在利益、意見、態度及行為方式諸方麵不協調，相互之間發生的隔閡有時呈激化狀態。這些衝突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對目標的實現起著負效應。
在工作中要想有效防止和解決衝突，就要抓準矛盾焦點。無論是個人之間還是群體之間，當衝突尚未發生之時，某一矛盾積累的問題通常會成為雙方關注、爭執、互不相讓的焦點，如政治方麵的某個觀點，切身利益的具體項目，道德方麵的某一行為傾向，情感方麵的隔閡等。如雙方繼續在某個焦點上積累矛盾，發展到一定程度，就會圍繞這一點形成衝突。
社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越大。因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放一些氣，避免矛盾的激化，也就不至於形成衝突。
當人們普遍就所關心的問題作了較偏激的反應時，就會形成一種時尚心理，這種心理的突出特點就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現在外，就是對有關領導產生較強烈的對立情緒。特別是當一部分人的要求得不到滿足時，這一特點就更加明顯。領導如不及時加以疏導，這種對立情緒就會惡化並引發衝突。對此，領導必須從理順情緒人手，疏通宣泄渠道。
從現實生活中的許多具體衝突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
當然，矛盾和衝突發生後領導要果斷處置，迅速控製事態，最大限度地減少衝突導致的消極影響和破壞。對性質比較嚴重、事態可能擴大的衝突，要快刀斬亂麻。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態擴大，然後通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。
所謂“信息隔阻”，就是指信息在經過主要領導時要有意識地對其斷流，以便有充分的時間調查研究，求得問題的妥善解決。如果隻有溝通沒有隔阻，就會形成信息失控，造成因小事而影響班子團結，因流言而瓦解班子合力的不良結果。因此，作為主要領導，應把握好各方麵的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾，消除不利因素，求同存異之目的。
作為一個領導集體，其領導成員之間不可能時時事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點看法，群眾對班子成員的意見和言論也是在所難免。這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要領導耳中。
對這些傳言，特別是班子中一成員對另一成員的看法，一般應先行隔阻，不能貿然將意見全盤托給被反映的另一成員，而應當經過一些側麵觀察或調查，再酌情處理。不作隔阻，急於溝通，隻會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。
班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾、鄰裏矛盾、社會矛盾。人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時出於依賴心情，會向主要領導吐露一點純屬私人事務的問題。作為主要領導應真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他班子成員之間散布。散布會傷害班子成員的感情和形象，而隔阻反而利於工作和團結。主要領導有時會提前根據確定的議題，提請各成員獨立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。在醞釀階段，一些成員要與主要領導交換意見，溝通思想。由於角度不同，有些意見會涉及其他成員職權範圍之內的工作，對於此類意見和建議，應先在主要領導與提出建議的成員之間探討，而不宜不加分析地直接向其他成員傳播，以免由於職權劃分問題，引起成員間的糾紛或意見。