林肯在信中這樣寫道：
“我已任命你為波托馬克的陸軍首長。當然，我之所以這麼做，對我來說，有很充足的理由，不過，我認為最好還是讓你知道，在有些事情上，我對你不太滿意。”
我相信你是一名勇敢而戰技純熟的軍人，當然，我十分欣賞你。我同時相信，你不會把政治和你的職業混為一談，你這樣做是對了。你對自己很有信心，如果這不是一種不可或缺的個性，也必定是極有價值的美德。
有野心，在適當範圍之內，好處多於害處。但我認為，在伯恩塞將軍指揮軍隊期間，你曾表現出你的野心，而盡可能反對他，你那樣做，對國家和一位功勞最大的友軍榮譽軍官來說，是極大的錯誤……政府將盡一切力量來支持你，政府在過去和將來對所有指揮官都是如此支持。我十分害怕你以前帶到軍中來的那些精神：批評長官，不信任長官，現在可能就會報應到你頭上。我將幫助你，盡我一切的力量將之撲滅。
當這種精神盛行於軍隊中的時候，不管是你或拿破侖——如果他又再度複活的話，都無法指揮軍隊。現在你要注意，不可輕率從事。注意，不可輕率，但要以充沛的精力和不眠不休的警覺精神向前推進，把勝利帶回來給我們。
當胡克看到這封信的時候，反應會如何呢？他一定不會抱怨，而一定是全力以赴，把勝利的捷報傳給總統。
把批評轉換成表揚
中國有句古語叫，法不責眾。當大多數人犯錯誤時，最好的辦法是：表揚對的，震懾錯的，而使大多數錯者及時警醒。
當領導的常常會遇到這種情況，就是大多數人犯錯誤，比如單位開會，大多數人都遲到了。
麵對這種錯誤，你不提出要求，不做批評，會使這種風氣日盛，從而影響單位紀律的嚴肅性；提出批評會得罪多數人，中國有句古話叫“法不責眾”，挨批評的人多了，大家會覺得無動於衷；點誰的名進行批評，誰就會心中不服。“大家都是這樣，又不是我一個，憑什麼單挑我的刺？”大多數人有著共同心理，會覺得你的批評是故意找茬，挑人毛病，與人過不去，說不定還要“觸犯眾怒”。
那麼，這個時候應該怎麼辦呢？聰明的領導會采取表揚少數的辦法來服眾，以達到教育多數人的目的。
比如說，總經理召開工作會議，隻有財務部主任準時到達會場，其他人全部遲到。總經理大為惱火，但他沒有批評任何人，隻是表揚了財務部主任，高度讚揚了他的守時作風。結果其他人都麵帶愧色。
因為遲到的人當中很可能有人有正當理由，如果不分青紅皂白，將他們批評一通，那麼有正當理由者必然心中不服，覺得冤枉要申辯。他一申辯，其他人也會紛紛申辯，結果不但達不到目的，還把大多數人都給得罪了。
其實在場的人誰也不怕批評，因為有這麼多人陪著，又不丟臉，一旦有人申辯，何不跟著起哄？若將“有正當理由的”和“沒有正當理由的”區別對待又不可能。就算你能區分，後者也會惱怒。
所以，表揚少數者是最佳做法，既揚了正，又壓了邪；受表揚者當然高興，對大多數人來說，雖然你含蓄地批評了他們，但並沒人得罪他們，他們一方麵感到羞愧，一方麵還覺得你給他們留麵子，會對你更加感激和服氣。
領導行使批評的手段不可觸犯眾怒。把所有的人都得罪了，一旦眾人聯合起來抵製你，曬你的台，那時你的工作就會不順利，處處掣肘，勢必要影響領導力。
給下屬的“毛病”留點空間
每個人都有優長和短缺，領導者和下屬都是如此。所以，如果老盯著下屬的毛病，領導者本身的視角就有了問題。
人非聖賢，多少都會有些小毛病的，領導者千萬別見下屬做錯一件小事就批、就罰，緊抓下屬的小辮子不放。如果在一個組織裏形成這樣一種管理習慣，上下級關係緊張不算，團隊聲譽、形象也不會好。
“我的部屬，腦筋很不靈活，像A君，一件事要講三次，才會去做。”像這類的批評，經常會在領導的談話間出現。有的領導，就喜歡在有事沒事時，褒貶部屬。尤其到了人事考核時，若不盡可能加以挑剔，心裏就著實不好過。
的確，部屬也有不完美的地方，不過你應該列舉事實，想出最適當的指導方式，而不是一味的批評。尤其在公司以外的場合，是絕對不能說部屬壞話的。假如你是誠心地想指正他，就應該當麵告訴他，而不要讓別人聽到。否則，你要有心裏準備，部屬將會一個個地棄你而去。