3.全麵質量管理。強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗應控製在每一道工序中。重在培養每位員工的質量意識，在進行每一道工序時都注意質量的檢測與控製，保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至問題解決，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
4.並行工程。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息係統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助項目進程的並行化。
精益生產通過準時化生產、少人化、全麵質量管理、並行工程等一係列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但與大批量生產中采用的計算機信息反饋技術、成組技術等相比較，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全麵質量管理與並行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在於充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產的實現所必不可少的條件。
綜上所述，基於內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。
日本豐田首創“精益生產”
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中被摸索、創造出來了。
豐田不是批發資源放到關於未來製造需要的計劃中，而是致力於減少係統反應時間，從而使生產係統能夠迅速變化以適應市場的需要。實際上，他們的汽車是按訂單生產的。精益生產的原則使這家公司以按需求交貨，使庫存最小化，盡可能多地使用掌握多門技能的員工，使管理結構扁平化，並把資源集中於需要它們的地方。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那裏的生產體製還有改進的可能。”
戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外彙。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全麵引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這裏麵臨著考驗。
豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一係列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過三十多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。