1.避免無效庫存還要把市場做穩
海信“零庫存管理”的核心在於必須盡快地製造更好的產品,並有一個反應迅速的營銷係統把它們交到消費者手中,周期盡可能壓到最短,並力求避免無效庫存。
“零庫存管理”使原料成本降低的原因是在過剩經濟的前提下,因為是買方市場,所以越往後價格越低,價格的主動權就掌握在自己手裏。
據了解,海信的“零庫存管理”是,一天能賣10台機器的話,倉庫裏就不能超過600台。海信電視各銷售公司為實現聯網,投入了大筆資金。聯網以後,海信電視每天全國的銷售量,總部當天就能統計出來。無論多晚,無論在哪裏出差,老湯當天都能知道這個數字。掌握了這些數字以後,老湯的計算器就開始發揮作用了:這個月進了多少料,能幹多少,訂單有多少,產品結構什麼比例。計算結果:倉庫裏有5000套零部件,一天幹1000套,5天剛好幹完,前麵的訂單也剛好到。為了保證這個進度,車間一天幹1000台這個數是死的,什麼時候幹不管,但不能多幹,也不能少幹。“零庫存管理”的前提是必須有一個穩定的市場。如果光靠品牌打市場,渠道不抓在自己手裏,那麼今天市場是你的,明天可能就不是你的了。要把市場做穩,先要有自己的網絡,每一個點都是可以由海信控製的。如果純粹借用社會網絡,那麼它做大了以後,就會向企業要政策,你不給,它搖身一變就成別人的了。有了自己控製的網絡不行,還得保證這是有效網絡,保證在一定時間內銷售能達到一定數量的點。
像鄭州市場這樣的外設機構,由自己控製的一個月能賣100台以上的點必須有100個以上。與海信自己控製網絡相反的一種做法是不搞自己的市場開發建設,搞批發,迎合對方賺錢的口味,固定價格批給你,多賣錢是你的。
湯業國認為,後者會出現損害企業利益的行為:如一類是10台電視機每台加價10元,另一類是5台電視機每台加價50元,你賣哪一種?海信肯定賣賺錢多的型號10台的那一種,而批發商為了自己多賺錢肯定賣5台的那一種。
正是因為這些穩定的市場網點,才使對庫存的預測是準確的。比如說可以掌握雙休日比平時多賣的數量,根據這些規律,湯業國可以很有把握地估算,4月份淡季時每天賣5000台,那麼“五一”期間肯定一天賣1萬台沒問題,然後根據這個判斷進貨。如果是社會網絡,不為企業所控製,他今天高興多賣點兒,明天不高興就不給你賣了,那麼作為庫存前提的進貨和進度估算也就失靈了。
1999年,海信彩電、空調等主要產品均實現了“零庫存”,資金回收率達100%。湯業國說,這種“零庫存模式”的確立是去年成功運作市場的基礎。1999年,彩電市場容量的有限增長與生產量嚴重過剩的矛盾非常突出,國內市場上前幾名的彩電品牌都竭力搶占市場份額,大的價格戰就先後發生了3次。4月,海信在彩電市場大幅降價的背景下,推出其個性化產品以環保電視應戰;7月,海信純平彩電低價切入,占據純平市場領導地位。
2.“零庫存管理”使資金周轉加快負債率下降投入資金不變,而銷售額大大提高,海信“零庫存管理”的結果是使資金周轉速度大大加快。1999年資金周轉率又比上年加快了25%。因為一係列內在有效的管理,使價格頻頻創新的海信一直不變地沿著一條穩健的路線運行。穩健風格的主要標誌體現在負債率上,股份公司的負債率1998年底隻有35%。因為資金周轉快了,海信還貸迅速,而銀行拒絕回收貸款,希望繼續貸款給海信。所以,海信不得不去銀行做工作。
為保證企業在營銷創新的同時,仍然保持企業穩健,海信選擇了一條保守的財務製度。選拔各子公司一把手時,首先考財務知識,不精通財務,經營上再有能力也不行;對子公司業績的考核,首先是財務指標的考核,是否牢牢地控製了資產負債率是主要一條。
在海信整個業績考核指標中,財務指標考核占了總分的80%,考核結果必須和子公司總經理的年薪、員工每月的獎金掛鉤。在各子公司經理的年薪合同中規定,應收賬款若超過銷售收入的50%,資產負債率超過集團財務中心的規定,存貨周轉未達到規定,年薪都將被否決。在營銷創新中,嚴格控製“應收賬款”,對代理商一般不進行賒賬,隻對一些大型零售商場投入鋪底資金,但必須在一個月內收回貨款。海信在選擇鋪底資金的商家時相當謹慎,條件相當苛刻。首先選擇上市公司,其次是全國1000家大商場中在當地名列前三名的商家,因為這些商業企業信譽好,資金雄厚,為他們鋪底,可保證資金按期收回。同時,為降低財務風險,海信與這些鋪底商家都要簽訂財產抵押合同,如房產證、有價證券、承兌彙票等,然後才給予鋪底待遇。