兩種觀念孰優孰劣，數十年後才見分曉。如今，日本的一流企業都是采用鬆下奉行的行銷方針。這同時又是日本式的經營戰略，日本產品以此而暢銷世界。
4.能見陷阱急轉身
凡掉進陷阱的狼都是奔陷阱那邊的羊去的。聰明的經商者，不僅要善於識別商途中的陷阱，更要勇於放棄陷阱對麵獵物的誘或，決絕轉身。
經營者應該明察善斷，要根據具體的情況應對，有時候需要鍥而不舍地堅持，有時候則要敢於放棄。
一次，在鬆下政經塾上，塾生向鬆下提出了“撤退”的問題，說萬代公司的經驗教訓是“為了成功，撤退也有必要”，不知塾長以為如何。
萬代公司的山科會長是鬆下的熟人，他的“撤退”，鬆下知之甚詳。而且，鬆下十分同意山科的“撤退”哲學，他自己的經營史上，就有過數次的撤退。
二戰以後不久，鬆下接手了一家瀕臨倒閉的縫紉機公司。起初，他覺得有辦法起死回生，但由於不擅長此方麵的業務，而且競爭對手林立，自感無法抗衡，便立即退了出來。當然，費了一番功夫以後退出來，財力、物力、人力都會有些損失，但總比繼續毫無希望地撐下去來得劃算。
鬆下的“撤退”，最為驚天動地的，要算從大型電腦領域的撤退。那是1964年的事情。此前，鬆下已經在大型電腦的製造方麵投注了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度。可是，鬆下卻遽然從這一領域裏退了出來。當時的情形是，小小的日本，有包括鬆下的7家公司在從事大型電腦的科研開發，而市場卻遠不那麼樂觀。繼續下去，勢必形成惡性競爭的局麵。與其惡性競爭而兩敗俱傷，還是毅然決然地早些退出來為好。
後來的事實證明，鬆下的這步棋走得很是正確：直至今天，家用、小型電腦長足發展了，惟獨大型電腦卻比較冷清。
1925年，鬆下幸之助到東京辦事處巡視時，發現裝置在收音機裏的電子管非常暢銷。鬆下希望盡快能在大阪發售這種裝置的收音機。因此，當場就指令和電子管製造廠交涉。結果發現那家工廠規模很小，資金也不雄厚，生產根本趕不上訂貨，就當場先付出價款3000元購買1000個，想多買一個都有困難。
回到大阪，鬆下就和電子管的批發商接觸，當時因為來貨很少，大家都急著趕快訂貨。這種情形大概持續了五六個月，而鬆下電器也因此多了一萬多元的收益，這在當時已是一筆不小的款子。
後來製造電子管的廠家慢慢多了起來，各種廠牌漸漸出現，價格自然也逐漸便宜。
鬆下意識到，照這樣下去，鬆下電器可能增加的利潤必然會很有限，雖說目前還能保持一定的利潤和銷路，但情況已經有所變化，和前一陣子已經大不相同。重點在於如何掌握演變的趨勢，因此，先見之明是很重要的。做生意不能不注意情況的變化，必須要有應變的手段，這就是讓鬆下萌生撒手念頭的理由。況且已經賺取一萬元的利潤，也應該是收手的時候了，再貪心就不大好。鬆下於是就從這個還沒有創造可觀利益的電子管販賣事業上撤資了。
過了四五個月之後，收音機配件的售價急轉而下，使目前獲利還不錯的工廠和販賣店一起陷入困境。
鬆下電器因為收手得快，因此並沒有受到任何損失。由此可以看出，凡事都必須適可而止，否則反受其害。
事極必反，還有的人可能掉進陷阱或見別人掉進陷阱多了，便看見前麵的路處處都是陷阱。
對於經營者來說，不景氣恐怕是誰都不願意看到的。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者被壓垮了，有的經營者挺住了，還有一些經營者巧妙地前進了。鬆下幸之助的鬆下電器公司，在20年代末的不景氣中正屬後者，“一枝獨秀”，表現驕人。
鬆下公司為什麼能如此呢？這有觀念的原因，更有轉身的訣竅。
首先，鬆下不以為不景氣全然地壞。鬆下說不景氣不壞，不過是說“更新”，是說“壞事可以變成好事”。鬆下指出：“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考，多方檢討反省。因此，不景氣過後，比以前進步的地方更多。從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。”
如何使壞事變成好事呢？鬆下有以下的主張和實踐：
不景氣時，正好可以思考、反省、檢討、研究。這是坐而思，是有益的。對於不景氣的緣由，對於克服不景氣的方案等等，都可以思索。鬆下說，這一思索，可能好計劃、好主意就會源源而出。
不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣的辦法是停產減員。鬆下以為，停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來做：把平時忽略的技術培訓搞起來，把平時怠慢的顧客格外照顧一下，把該檢修的機器徹底檢修一下……
不景氣能培育人才。學習、教育是培訓人才的一個方麵，但實踐中的曆練是更為不可缺少的。平常的曆練固然重要，困難時期的曆練則更能成就人。這時，人們隻有具備優良的心理素質和超常的智慧和能力才能走出困境，所以也就更有利於人才的成長、成熟。不僅對於高級職員如此，對一般員工也是如此。
不景氣中創造新產品。鬆下指出，在過去的日子裏，每當遇到困難就有新產品出現的例子，在鬆下公司不勝枚舉。
在別人因為不景氣而停止不前的時候，可以脫穎而出。鬆下的一位經營建築業的朋友竹中藤右門，在不景氣的1957年，卻興建了一幢大樓。不景氣，正是轉向翻身的時候，平常可能傷筋動骨的事情，此時可以幹了。鬆下說：“在景氣的時候實施經營改革，往往不是件容易的事。但在不景氣的時候反而簡單，因為公司員工比較聽話。一般人的心理總是認為這麼景氣好，沒有什麼需要改革，所以不大理會長的話。因此，在不景氣時，將計劃改革的方案馬上付諸實施，這樣才能收到事半功倍的效果，這也是有心的經營者應該善加考慮的一種改革方法。”
不景氣使生意更好。景氣時，也許會出現賣方市場。不景氣時，則是絕對的買方市場，消費者會更加挑剔。因此，平時商品品質好、服務又周到的商家，不僅會吸引到顧客，還會招徠新顧客，因而生意也更紅火。
是進是退，關鍵在於分析大局，把握時機。然而，這都是不容易的。鬆下認為，準確地把握時機，全靠第六感覺。這並不神秘，因為這種第六感覺是經過長期的修煉得來的，是曆盡滄桑而獲得的心得。特別是對於“船大難掉頭”的大公司來說，更要如履薄冰，及時悟道。對此，鬆下的經驗是：經常向前輩、批發商、零售商、顧客等討教，以他們的觀點來檢討自己的想法。能拜一些這樣的有豐富“戰鬥”經驗的人為師，是相當重要的。
以上種種，不是設想，而是事實。因此，鬆下認為不景氣在某種程度上不壞，反而倒好。長時間的順利，倒很可能是危險的。因為長時間的順利會使人樂觀而滿足，鬆懈而大意，如果經營者不能持有謙虛謹慎的態度和高度的警覺，一遇到些微小的坎坷和波折，就會翻船。
5.眼快遲行避危機
做生意講究眼疾手快，於別人未覺時賺足利潤，但同時風險比較大。眼快之後稍稍慢行，就如太極功夫，你看他慢騰騰地左推右倒，若據此認為他已老眼昏花那就大錯了：
他是在等待先動手者的破綻，隨時準備給予當頭一擊。
李嘉誠就是這樣一個太極武者。他的眼光之銳利無人能及，而他的柔術功夫、慢行哲學更讓人折服，他崇尚的是後發製人。
在一些前景不明朗的領域，由其他人去探路，把“摸石頭過河”的任務交給別人，自己盡管遲人一步，但是由於少走了彎路，仍然有可能後發先至。
李嘉誠無疑是海外投資金額最大的一位香港華人富豪，但對國內投資卻明顯遲人一步。
與此同時，香港不少財團已在中國內地轟轟烈烈幹起來，取得驕人業績。
李嘉誠先輸一輪，不甘再落後。
從1992年起，他把港外投資軸心放到內地市場。
正是這年，鄧小平視察南方經濟特區，掀起改革開放的巨浪。
中國內地，被世界經濟界看成全球最具潛力的投資市場。
李嘉誠往往是行動遲人一步，但決策已定，就義無反顧。
對於富於闖勁、敢於冒險的人來說，先行一步，占得先機，往往可以得到更大的利益，可是也需要冒巨大的風險。
李嘉誠更習慣於後發製人。
李嘉誠性格老成持重，他的座右銘就是“穩健中求發展，發展中不忘穩健”。遲人一步當然也可能喪失先機。但是遲人一步可以將形勢看得更清，少走彎路，鼓足後勁，可以更快地迎頭趕上。縱觀李嘉誠平生的商業活動，可以看出，李嘉誠一貫以穩健為重。在這大風格之下，在創業階段，李嘉誠多一些闖勁，也敢冒一些險。進入20世紀90年代之後，更注重於守成，因此趨於保守。
從80年代初起，港資投資內地，就成風起雲湧之勢。絕大部分是中小企業主，他們在珠江三角洲開辦勞務密集型加工業。令人注目的是，不少香港大財團參與內地的基本建設。
1979年，霍英東參與投資廣州當時規模最大、級別最高的白天鵝賓館建設。80年代末，包玉剛投資改建寧波北侖港。利氏家族興建五星級的廣州花園酒店。從1983年起，郭鶴年先後在內地興建了北京香格裏拉、杭州香格裏拉、北京中國國際貿易中心等十多幢大型物業。胡應湘在內地的事業也始於80年代初，他牽頭興建了廣州中國大酒店、深圳沙角發電廠B廠、廣深珠高速公路等數項大型工程。李嘉誠明顯地落伍了。李嘉誠雖參與了內地少量項目的投資，可與他控有的香港最大財團、與他投資海外的大手筆相比，顯得多麼地不相稱。李嘉誠在內地人眼裏，隻是個慷慨大度的慈善家，而不是大刀闊斧的投資家。根據李嘉誠一貫的作風，他素來不喜歡搶飲“頭鍋湯”。假如過一條冰河，李嘉誠絕不會率先走過去，他要親眼看到體重超過他的人安然無恙走過，他才會放心跟著走。年過花甲的李嘉誠，穩健還趨於保守，闖勁似乎不足。然而，李嘉誠闖勁不足後勁足，有口皆碑。
比如，在戰後崛起的華人財團中，李嘉誠不是率先跨國化的，但他在加拿大一地的投資，沒有一個華人巨富可與他論伯仲。李嘉誠在中國內地的投資，亦是如此。
闖勁不足使李嘉誠遠遠落後於另一些大財團。鉚足後勁，彌補了這個不足，後來居上。
李嘉誠的這種生意之道可謂穩健，是“眼快”之後的“遲行”。
“進取中不忘穩健，在穩健中不忘進取，這是我投資的宗旨。”這是李嘉誠常說的一句話。1955年，他將困境中的長江成功挽救，扭轉厄運，並且業務漸入佳境，某一天，他便以此話告訴員工。而多年來，這句話亦成為了李嘉誠投資的宗旨，令他戰無不勝。可以說，穩健已經融入李嘉誠的性格，他曾說過：“作為一個龐大企業集團的領導人，你一定要在企業內部打下堅實的基礎，未攻之前，一定要守，每一個策略實施之前，都必須做到這一點。當我著手進攻的時候，我要確定有超過百分之一百的能力。換句話說，即使我本來有一百的力量便足以成事，但我要儲足二百的力量才去攻，而不是隨便賭一賭。”
其實，穩健是一種見事之明的體現，是在對事情的走向還沒有一個結論性的判斷之前采取的守勢，是規避可見風險的高招。
“穩健”不僅是李嘉誠的一條為人處事之道，甚至可以說是李嘉誠與生俱來的一種性格。
特別是在進入一個陌生或新的領域時更應“謹慎”和“穩健”，應抱著一種試探的心理，逐步深入，所以應“慎重初戰”，對於第一次，應不求有功但求無過。
李嘉誠進入房地產的時候，房地產還不是大熱門，但也絕非冷門。房地產已經成行成市，個中好手在其中創出了許多新意。
比如祖籍廣東番禺的霍英東於1954年首創賣樓花的銷售高招。
所謂賣樓花，就是一反原來地產商整幢售房或據以出租的做法，在樓宇尚未興建之前，就將其分層分單位（單元）預售，得到預付款就動工興建。
賣家用買家的錢建樓，地產商還可將地皮和未完成的物業拿到銀行按揭（抵押貸款），可謂是一箭雙雕。
銀行的按揭製日益完善。用戶隻要付得起樓價的10%或20%的首期，就可以把所買的樓宇向銀行按揭。銀行接受該樓宇作抵押，將樓價餘下的未付部分付給地產商，然後，收取買樓宇者在未來若幹年內按月向該銀行付還貸款的本息。無疑，銀行承擔了主要風險。
霍英東售樓花的創舉可以加速樓宇銷售，加快資金回籠，彌補地產商的資金不足。因此，急功近利的地產商紛紛效尤，蔚然成風。
李嘉誠麵對地產界的主流新風潮，作為一個新進者，他冷靜地研究了樓花和按揭。
李嘉誠得出結論，地產商的利益與銀行休戚相關，地產業的盛衰直接影響銀行。正所謂唇亡齒寒，一損俱損。因此，過多地依賴銀行，未必就是好事。
根據高利潤與高風險同在的簡單道理，李嘉誠製訂方略。
一是資金再緊，寧可少建或不建，也不賣樓花以加速建房進度。
二是盡量不向銀行抵押貸款，或會同銀行向用戶提供按揭。
三是不牟暴利，物業隻租不售。
總的原則是謹慎入市，穩健發展。
1961年6月，廖創興銀行擠提風潮證實了李嘉誠穩健策略的正確。瘳創興銀行由潮籍銀行家廖寶珊創建。廖寶珊同時是“西環地產之王”。為了高速發展地產，他幾乎將存戶存款掏空，投入地產開發，因此引發存戶擠提。這次擠提風潮，令廖寶珊腦溢血死亡。
李嘉誠從自己所尊敬的前輩廖寶珊身上，更加清醒地看到地產與銀行業的風險。他深刻地認識到投機地產與投機股市一樣，“一夜暴富”的背後，往往是“一朝破產”。
作為地產界的新秀，李嘉誠堅持穩健的步伐。後來，在1965年1月，明德銀號又因為投機地產發生擠提宣告破產，全港擠提風潮由此爆發，整個銀行業一片淒風慘雲。廣東信托商業銀行轟然倒閉，連實力雄厚的恒生銀行也不得不出賣股權給彙豐銀行才免遭破產。
靠銀行輸血的房地產業一落千丈，一派肅殺，地價樓價暴跌。脫身遲緩的炒家，全部斷臂折翼，血本無歸。地產商、建築商紛紛破產。
而在這次大危機中，李嘉誠損失甚微。這完全歸功於李嘉誠穩健發展的策略。
李嘉誠安全地避過了地產大危機，在地產低潮中依然穩步拓展。
但是，我們不能因此而說，別的經營方法一無可取。正如李嘉誠不賣樓花，卻不能說賣樓花就一定會失敗。事實是，賣樓花的做法，在今天的房地產界依然大有其市。正所謂商無定法，條條大路通羅馬。賣樓花的始作俑者霍英東今天一樣是地產巨頭。
關鍵是我們必須從李嘉誠的做法中吸取有益的啟迪。李嘉誠初入地產行業，羽翼未豐，他輸不起賠不起，因此他采取不輸不賠但資金回籠緩慢、賺頭不大（與賣樓相比）的隻租不售的穩健發展策略。這也符合李嘉誠與生俱來的一貫性格。
到了李嘉誠成為香港“超人”時，仍然抱著“穩健發展。”
的策略。
香港傳媒，常用“擎天一指”來形容在拍賣場上競價的李嘉誠。其實，“擎天一指”指的是李嘉誠強大的經濟實力。拍賣場上的李嘉誠，並未顯示出橫掃千軍、力挫群雄的必勝氣概。
比如土地拍賣，李嘉誠認為不取此幅，以後還有他幅，目的都是發展地產賺錢，“不可持買古董的心理”。
因此，每次參加競投，李嘉誠都會事先周密地研究出拍賣對象的現有價值和發展價值，定出最高價。若超過此價，李嘉誠則毫不猶豫地果斷退出。
記者采訪李嘉誠，問：“都說您是拍賣場上的‘擎天一指’，誌在必得，出師必勝，可您有時為何還是中途退出？”
李嘉誠幽默地說：“那是因為超過了我心定的價。你們沒看到我想舉右手，就用左手使勁捉住；想舉左手，就用右手捉住。”
耐心等待，捕捉機遇，有智有謀，從長計議，這是李嘉誠一貫的作風。我們也看到了李嘉誠不出風頭的理智和克製。
逞一時之氣，顯一時之威，最後自食苦果——這種賭徒作風從來是李嘉誠所不為。假如碰到這種賭徒（事實上英商華商巨富中屢見不鮮），李嘉誠必定退出，以成全對手的風頭。
李嘉誠說：“與其到頭來收拾殘局，甚至做成蝕本生意，倒不如當時理智克製一些。”李嘉誠認為土地有的是，不似古董孤品，存世隻此一件。
不冒險、求穩健，還反映在對待一些一時看不到前景的項目上，李嘉誠的方法是當斷則斷，寧可少賺不可虧蝕。
1986年，和黃行政總裁馬世民提出立足香港、跨國投資的策略，得到李嘉誠的支持。於是，就有了和黃、長實及李嘉誠私人大筆投資海外的驚人之舉，引起世界經濟界的矚目。誰知，種子撒出去，卻不見摘回豐碩的果實——投資回報不理想。
《殺戮香江·富豪沉浮錄》一書提到：“去年8月，和黃公布1992年上半年業績，李嘉誠毅然宣布為加拿大赫斯基石油的巨額投資作出14.2億元撇賬，令和黃盈利倒退。”
“李嘉誠認為這項投資虧損，是馬世民管理出了亂子。”
“他曾說，如果和黃沒讓合作夥伴左右決策，收購另一家石油公司，和黃收購赫斯基，絕不會有所虧損。”
“他怪罪馬世民，是因為馬世民策劃的海外投資項目，接連失利。1989年馬氏再買下生產天然氣為主的Canberra，卻沒有取得這家公司的話事（主事、決策）權，由人家管理，沒有當上這家公司的主席。”
“痛定思痛，李嘉誠決定不聽馬世民的解釋，將赫斯基石油14.2億的賬撇得幹幹淨淨。”
李嘉誠對失敗事業的態度是當斷則斷。生意多得是，他情願去開拓新的領域，開始一單新的生意，而沒有耐心去挽救一樁虧損的生意。李嘉誠認為，虧損的事業在競爭一開始就處於劣勢，因此，能斷就斷，能賣就賣。與其花費大精力去扭虧，不如選取一項前景看好的事業重新開始。扭虧花費的精力往往不能與收益成正比。
在CT2項目上，我們又一次看到李嘉誠的穩健作風，以及對前景不明朗的項目的處理風格。CT（第二代無線電話）是馬世民的另一項重要投資。
1992年，和黃在英國推出CT2，市場反應冷落，客戶不到一萬，不及預期的1/5.最令李嘉誠擔憂的是和黃要投資60億港元，建立電訊網絡，另加上一二十億的輔助投資，總投資額近百億。對這種未被市場認可的高科技項目，李嘉誠不似投資地產那麼有把握，故堅決斬纜止血。從1992年中起，和黃關閉在台灣、孟加拉的CT2業務，退出澳洲等3個流動電話網絡的競投。李嘉誠認為收縮不夠，主張賣盤，全線撤退。馬世民不肯認輸，跟老板李嘉誠頂撞起來。他認為CT2發展前途遠大，現在匆忙下結論，為時過早。
也許馬世民是對的，但作風一貫穩健的李嘉誠不會投下這近百億元，去冒險等市場作出最後結論。若是客觀地評論，馬世民與李嘉誠不存在誰對誰錯的問題。馬世民的觀念和做法富於開拓性，當然也有風險。也許日後會賺得很大，也許會敗得很慘。
李嘉誠是實在的，地產是能短期見效且十拿九穩的投資。故希望吹糠見米的李嘉誠的主力均集結於此。拿近百億元去下賭注，實是李嘉誠所不為。這時的李嘉誠，寧可少賺，但不能虧蝕。穩健的好處是首先立於不敗之地。
6.會用一個人先得會看一個人
對於同一個人不同的人有不同的看法。商場用人就得從做生意的角度去看人。
在有些老板的眼裏，人人有其短，所以人人不可信、不可用。於是我們看到今日很多私營公司、家族企業裏或者任人惟親，或者老板事必躬親，其結局往往是管理混亂或者老板累死、手下閑死、事情辦死。而在另外某些老板眼裏，卻能見人之長並用人之長。所以，一個企業是否興旺發達，老板的眼光——見人、鑒人的標準起著決定性作用。
從太平軍手裏光複杭州後的一天深夜，胡雪岩正在思忖著如何應對大局，突然發覺牆外有人在敲鑼打梆子，這是在打更。久困之城，剛剛光複，一切還都是兵荒馬亂的景象，居然有巡夜的更夫。聽著那自遠而近“篤、篤、鏜；篤、篤、鏜”的梆鑼之聲，胡雪岩有著空穀足音的喜悅和感激。而心境也就變好了，眼前的一切都拋在九霄雲外。回憶著少年時候，寒夜擁衾，遙聽由西北風中傳來的“寒冬臘月，火燭小心！”的吆喝，真有無比恬適之感。杭州城什麼都變過了，隻有這個更夫老周沒有變。每夜打更，從沒有斷過一天。
順著這番感慨往下想，胡雪岩就發現了打更人的可用之處：這是一個盡忠職守的人。就連杭州城這麼大的災難饑荒都捱過了。雖然隻是打更，不過想來，世界上有許多事，本來是用不著才幹的，人人能做；隻看你是不是肯做，是不是一本正經去做？能夠這樣，就是個了不起的人。像這位更夫，如果能讓他去巡守倉庫，肯定是一位讓人放心得下的上上人選。
清人顧嗣協曾寫過這樣一首詩：“駿馬能曆險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智高難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”在這裏，作者借詩說明：人各有所長，用人貴在擇人任勢，使天資、秉性和特長不同的人在不同的崗位上各得其所。
在經營活動中，人是最活躍的因素。一般來說，在用人問題上，白璧無瑕、文武全才者固然是最為理想的人選，但“金無足赤，人無完人”，現實生活中往往會出現魚和熊掌不可兼得的情況。這個時候，到底是用“有瑕之玉”還是“無瑕之石”，就完全看用人者的眼光了。春秋時期的管仲，是古代名相，但他既非完人，也非全才。他曾與少年時代就相識的好友鮑叔牙一同做生意，管仲因家中拮據，分利時常要多占，用現代人的說法，是有點愛沾小便宜。後來，他參加作戰，又顧念家有高堂老母，三次臨陣脫逃，是個“逃兵”。但是鮑叔牙卻看出管仲有治國的雄才大略，並不因管仲有這些缺點而全盤否定，當齊桓公小白要鮑叔牙擔任太仆時，他慎重保舉管仲，管仲被拜為上卿，後來為相，在齊桓公手下一幹就是40年，他大膽推行改革措施，減少勞役，保護耕畜，發展鹽鐵業，組織鑄造和管理貨幣，確立人才選拔製度，使齊國國力大增，並幫助齊桓公大會諸侯，成為春秋第一個霸主。這個例子說明：
“生材貴適用，慎勿多苛求”，用人要做到“德看主流、才重一技”。
胡雪岩在用人上頗有裁縫量體裁衣的細心。他經營錢莊，“知人善任，所用號友皆少年能幹，精於會計者”；辦胡慶餘堂藥店，重金聘請長期從事藥業經營、熟悉藥材業務，又懂得經營管理的行家擔任阿大（經理），聘請熟悉藥材產地、生產季節和質量真偽優劣的人當阿二（協理），作為阿大的副手，負責進貨業務，還選熟悉財務的人擔任總賬房。以上三種人被列為頭檔雇員，稱“先生”，他們能寫會算，懂業務、善經營，屬於穿長衫的“白領”，因而一切待遇從優；先生以下，是被稱為“師傅”的二檔雇員，他們略懂藥物知識，會切藥、熬藥、製藥，實踐經驗豐富，是穿短衣、在工場勞動的“藍領工人”，工資待遇低於先生；師傅以下是末檔幫工，他們是臨時雇來的，主要從事搓丸藥等簡單勞動，計件付酬。由於分工明確、能位相稱、酬勞合理，胡雪岩的錢莊、藥號運轉靈活，相互協調。