董事長回答說：“一般說來，讓那些職位低的人出洋相，以博得眾人的取笑，而職位高的人卻高高在上，端著一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的。”董事長這些話喚醒了總裁，使他和董事長一樣平時注意貼近部下，學到了如何管理好員工的“手腕”。
作為管理者，在下屬麵前，如果你認定了“我”是經理，“你”是工人，應當各盡其職。這樣，下級就不可避免地要對這樣的上司采取疏遠態度，也要和他所代表的公司疏遠，上級因此也就很難使下級盡力工作了。
以詳細的規範約束員工
訂立詳細的工作規範來約束員工的行為對每個企業都是必要的。管理者可以對各個崗位做詳細的崗位描述，使每個員工都清楚自己應該幹什麼，向誰彙報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限製不應過於嚴格，但一定要有。建立合理的規範，員工就會在其規定的範圍內行事。任何管理者都可以有效地應用這一“手腕”。
所有了解日本著名企業7—11公司的人，都有一個深刻的印象，那就是7—11公司對員工的行為進行規範化的管理，而且形成了製度化、書麵化的流程。例如，對於所有店員的活動，7—11公司製定了每天的工作計劃表。通過這個表，員工能清楚地知道自己在什麼時候，應當做什麼樣的事情。甚至在這個表中還有“空閑時做其他事”、“下班後到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示。
在7—11公司的工作計劃表中，橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是各店員的名字。
每個店員的工作計劃用直方圖的形式在表中表現出來：
直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作的內容填寫在直方圖的中央。其中，工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報紙雜誌退貨（在7—11公司的進貨體製中，隻有報紙和雜誌是可以退貨的）、補充消耗品、貨幣兌換、製定銷售日報等。
除了利用計劃表來規範員工的行為外，7—11公司對每項任務還作出了更為細化的要求。清掃是7—11公司的管理者對員工最細致的要求。公司規定，各店鋪的店員每天清掃工作的內容有：店內地板的清掃、店門口的清掃、停車場的清掃、電燈的擦拭、廁所的清掃、複印機的擦拭、招牌的擦拭、櫃台周圍的清掃、垃圾袋的更換、垃圾箱的清掃、食品櫃台的衝洗、店內設備的擦拭、公用電話的擦拭等，每項一天必須進行數次。
7—11公司不僅對清掃的內容有規定，而且對員工在各項清掃活動中用什麼樣的工具、用什麼樣的洗滌品、以什麼方式清掃以及清掃的順序都規定得非常詳細。例如對店內地板的清掃，7—11公司規定：
必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃。清掃的時間在任務計劃表上標明，一般上午11點用拖把清掃，然後用濕抹布擦拭。此後，下午2點半、5點、9點、11點、淩晨2點、早上6點，一晝夜共拖7次地。其中要用浸濕的抹布擦拭4次，每天用清洗上光機清掃2次，一次是下午2點半，另一次是淩晨2點半，而且用機器清掃後，必須用拖把再拖一次。當然，這個計劃不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清掃的次數會更頻繁。
之所以用如此詳細的工作規範來約束員工，其根本的原因在於，管理者認為：作為一個員工，他絕不能僅僅從事單一的商品售賣活動，而需勝任各種店鋪管理活動。這就如同一個人，如果隻有頭、手或身體的某一部位在經常運動，而其他部位不活動，那麼他就不是一個健全的人。7—11公司在用人時非常看重一個人觀察事物、及時處理各種問題的能力。在招聘臨時員工時，公司非常注意觀察應聘者是否能看到地板上的小垃圾，並伸手把垃圾拾起丟進垃圾桶。對7—11公司來講，這不僅僅是一個主動撿垃圾的小問題，而是看這個人是否有及時發現問題、解決問題的能力。如果一個人沒有這種意識和習慣，日複一日，積少成多，到後來小問題可能釀成大問題，那時再解決可能為時已晚，或者投入的精力、花費的成本都比當初大得多，而且很多問題往往積重難返。