幾年後，當阿諾斯的生活改善了，他直率地告訴高爾文，他要償還高爾文支付的那個賬單。當高爾文問他為何如此關心這件事時，阿諾斯回答說，他還錢是為了使高爾文能幫助其他員工醫好牙病。
高爾文樂於將自己的好運同別人共享。在經過頭幾年艱苦奮鬥，企業終於開始有改進後，高爾文告訴和他共同創業的人，他們在工資之外，應分到公司增加的財富。他要他們理解，他們在公司未來的歲月中會受到公平對待，就是說，送給他們每人一些股票。
他告訴自己的下屬：“我不要你們跟我一輩子，隻靠工資為生。我希望你們和你們的家庭在公司中也是股東，因此，一直到退休，你們都有奔頭。”
摩托羅拉員工成立了許多組織，第一批組織中有幾個是1938年成立的。其中最重要的是“服務俱樂部”，它把1928年和高爾文共同創業10年的老戰士組織在一起，摩托羅拉服務俱樂部的第一次集會於1939年在高爾文的辦公室舉行，與會的有9個員工，3個是1928年進來的，6個是1929年進來的，他們聆聽了高爾文熱情洋溢並表示感謝的賀詞後，都表現得很激動，熱淚盈眶，發誓他們不會讓高爾文失望。
同美國重要企業的很多其他創辦人相比較，高爾文在更大程度上以公司為生命。高爾文強烈地意識到：他必須用他的真誠的感情說服他的員工，使他們認識到“一個公司隻能在它的員工參與管理後，才能發揮效能，否則，它隻能是死水一潭”。他排除種種障礙取得的成功是由他的員工對他表示的尊敬與愛戴來顯示的，沒有在那些艱難困苦與磨練的創業年代裏建立起來的這個忠誠的核心，摩托羅拉是不可能創造出今天的輝煌的。
關懷自己的員工，需要管理者能夠用點兒“手腕”：
（1）注意傾聽，給予幫助。這意味著管理者要真心幫助員工解決一個問題，一個優秀的管理者不僅要幫助員工把工作做好，還應該關心員工的生活，在自己的能力範圍之內幫助解決難題，使之安心工作。
（2）當員工的良師益友。簡而言之，如果管理者希望管理有方，就必須與員工建立良好的關係，而良好的關係又建立在雙方互相信任的基礎上，這樣就能給員工堅實的臂膀來依靠。
對員工要平等相助
企業由人組成，企業的發展更是離不開人。員工的事就是管理者的事，關心照顧員工會使其安心工作；關心有困難的員工會使其對企業更加忠誠。隻有應用這一“手腕”，才能使上下同心，企業才能形成團結向上的氣氛並共同進步。
越來越多的人的工作目的不再僅僅是為了掙錢，他們更喜歡那些具有彼此平等、互相尊重的文化氣氛的企業，在這種企業中，管理者和員工之間、同事與同事之間的友好和支持性的人際關係會提高員工對工作的滿意度，會使大家並肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和員工們平等相待，氣氛輕鬆融洽，充滿友善，就好像是一個大家庭，而員工們都被看作是一家人。這種企業氛圍不是一下子就能營造起來的，它是索尼經過了多次員工罷工的教訓後才慢慢形成的。第二次世界大戰以後，大大小小的罷工示威特別多，索尼公司也曾有過失去大批員工的情況。
1974年石油禁運，是因為勞資糾紛而導致工時損失最多的一次。那一年，日本損失了966.3萬個工作日。
這是一個深刻的教訓，日本許多企業專門做了探討和改進，尤其是索尼公司，在盛田昭夫領導下迅速尋找解決之道：對員工平等相待，發揮互敬互助的精神。
盡管索尼公司有兩個工會組織，但也有許多沒有加入工會的員工。公司與工會之間的關係十分和諧。盛田昭夫認為，之所以公司和員工能保持良好的合作關係，主要因為員工對企業管理者的態度比較了解和接受，知道許多事情都是出於誠意和善意。按照盛田昭夫的話說，日本企業的發展壯大並不僅僅是創業家一個人可以包攬的，故而僅僅利用下屬作為生產工具牟取暴利，是不人道的。日本的創業者在公司成立後，會招聘員工來幫助他實現理想，達到目標。但創業者一旦聘用了員工，就要將他當作同事或幫手，而不是賺錢的工具。公司固然需要時刻將股東的利潤放在心上，但也應經常為員工著想，應該給這些發展企業的人相應的回報。所以，在盛田昭夫看來，股東與員工的分量是一樣的，有時候員工甚至更重要。例如，股東為賺錢，經常會變動，但創業者和員工的關係卻一直保存下去。隻要員工在公司工作一天，他就會為他個人和公司盡最大的努力做貢獻。盛田昭夫充分看到這層利害關係，因此特別強調互敬互重。