（二）確定薪酬總額
企業確定薪酬總體水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平，明確企業究竟采取市場薪酬多少分位水平設置薪酬組合，才能保持企業所需人才崗位薪酬的吸引力。薪酬水平不見得越高越好，這與企業所處的生命周期、發展階段及核心崗位市場供給狀況有直接關係。國企的外部薪酬調查，不是完全意義上市場化的薪酬調查。調查過程中，既要對所在區域、所在行業的典型崗位進行調查，又要對該企業的上級單位、同類企業的薪酬狀況進行了解，因為這些企業往往是員工直接對比的對象。在外部薪酬數據較難獲得情況下，可考慮利用原有曆史數據和外部部分數據回歸擬合形成工資結構線，並根據企業實際情況適當調整。
（三）以崗定薪
首先進行工作分析，明確崗位職責、工作關係、任職資格等，形成崗位說明書；之後，組織企業內外部專家小組，根據崗位說明書描述，對所有崗位在企業中的相對價值進行科學、標準化、客觀評價，根據結果對應薪酬水平。
（四）考核變薪
建議將員工的薪酬結構的一部分用於與績效掛鉤，即績效工資。績效工資以有效衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性。因此，製定一個完善的績效評估體製，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。
（五）完善薪酬結構
目前薪酬結構比較單一，僅有固定工資和各種補貼、福利，沒有用於衡量員工表現的工資結構做績效管理體係的支撐。應充分發揮薪酬多方麵的作用，包括補償功能、激勵功能、調節功能、增值功能等，合理設置薪酬結構。
（六）建立完善的薪酬晉升通道，涵蓋企業中所有類別崗位，使得各個序列崗位在無更多管理崗位空缺前提下，均有薪酬晉升機會
三、一些誤區
誤區一：不斷增加工資，就能不斷提高員工積極性。增加工資對員工的激勵效用極小，員工今天可能因為工資漲了而高興並更加努力工作，明天卻會理所當然的認為“我就應該值這麼多錢”；同時，不斷增加工資會持續增加企業人工成本，薪酬的剛性決定了漲上去的工資很難降下來。
誤區二：為增加激勵效果，就要加大變動收入占工資總額的比例。如果企業員工的整體收入水平較低，那麼薪酬的保障功能尤其需要被體現，隻有收入相對穩定，員工隊伍才能相對穩定。設置績效工資比例時應考慮不同層級和責任的崗位，應有所區分。
誤區三：經常性的薪酬調整能夠提高公平性。員工薪酬的實質是員工與企業間達成的一種契約，這些契約需要一定的周期來履行並保持相對穩定。如果企業經常調整薪酬，會使員工無所適從。正常的企業調薪每年應在1-2次，調薪幅度可參考國家GDP增長指標及企業利潤水平。
四、幾點建議
薪酬體製改革任重道遠。
（一）國有企業要有明確的目標，但期望不能太高，循序漸進、平穩過渡；
（二）薪酬改革必須與員工做充分溝通，使員工真正明確改革的意義和對員工自身的好處；
（三）對於有龐大分支機構的大型國企來說，新薪酬體係的運行可以先試點，改進完善之後再推廣；
（四）關注原薪酬體係中的員工提出的焦點問題，安排合理的解決方案；
（五）國企薪酬體係改革，是個係統工程，應當做好配套體係建設。如組織機構優化、戰略管控模式優化、人力資源素質和人力資源結構優化、強化定崗定編和職業發展通道設計、開展崗位評價和能力模型設計以及基於戰略的績效體係設計等。
（六）國企薪酬改革是一把手工程，企業一把手的改革魄力和策略是決定薪酬體係改革項目成敗的關鍵。
作者簡介：俞心紅，女，國網上海市電力公司培訓中心。