企業360度績效考評的應用探析
人力資源
作者：霍豔麗
摘 要：360度績效考評因具有評估全麵、客觀等特點，近些年來為國內外企業廣泛采用，也取得不少成效。但它並不是所有企業的靈丹妙藥，存在自身獨特的適用性。本文在闡釋360度績效考評的含義，並分析了它在中國企業中的實施困境之後，提出了優化360度績效考評效果的幾點措施。
關鍵詞：360度績效考評；應用
績效考評在企業人力資源管理中非常重要，恰當的考評方式對提高績效、促進發展能起到有效推動作用；但同時績效考評也是一項非常棘手的工作，許多企業投入大量精力來實施這項工作後，不但沒有產生積極影響，反而導致了一些不良後果。同樣，360度績效考評也是一把“雙刃劍”，它自被引進中國企業以來，就成為業界爭論的話題，處於一種毀譽參半的狀態。
一、360度績效考評的含義
360度績效考評是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料並進行考評的績效評估方法，評價的主體包括上級、下級、自己、同事、顧客（包括內外部顧客）等多個方麵，也此也被稱為全視角考核。作為一種企業績效考評辦法，它是20世紀80年代由美國Edwards &； Ewen等學者在一些企業組織中不斷研究發展而來的，由於360度績效考核體現了“組織（員工滿意度）調查”（Organization Survey）、“全員質量管理”（Total Quality Management）、“發展回饋”（Development Feedback）、“績效評估”（Performance Appraisal）及“多元評估係統”（Multiple System）等多個組織績效原則，對於提高企業管理技能和工作業績、改善團隊工作有重要促進作用，因此受到國內外大型企業的青睞。
360度考核的演化體現了一個漸進的過程，從傳統的“一度績效考核”（由上級領導考核及自我評價）轉化為“90度績效考評”（加入同一層級的其他同事進行考評），接著轉化為“180度績效考評”（加入直接下級進行績效評價），最後演化為全方位的“360度績效考評”（包括上述全部以及外部工作關聯者的考評）。
二、我國360度績效考評應用中的困境分析
360度績效考評的概念被提出後，曾作為一股時代潮流短時間內在西方國家企業人力資源管理工作中風靡一時，據調查，在《財富》雜誌排名前100位的企業中，已有90%的企業將不同形式的360度考評用於人力資源開發和管理工作。近些年，我國許多大型企事業組織也紛紛采用了這一績效考評方式。“360度”之所以如此受寵，得益於其自身存在的獨特優勢，體現在信息廣泛、維度全麵、更加客觀。這是因為360度考核使用包含內外部各種來源的信息，有全方位的信息提供者，這能使評價更為全麵，比傳統的隻有上級介入的方法更能發現問題。同時，“360度”運用多角度、全方位的考核評價方法，可以減少個人偏見以及過寬、過嚴、暈輪等誤差，使考評結果更加準確、客觀。但是，盡管“360度”有以上優勢，也被許多企業所追捧，但實際應用中還是出現了種種問題，不但沒有提高組織的績效，反而導致了許多意想不到的後果，表現在人際關係緊張、核心人才流失或上下一團和氣、企業整體績效下滑等，在此我們稱之為“360度績效考核困境”。
我國企業之所以容易出現360度績效考核困境，主要是由於以下原因：
（一）360度考評實施過程存在疏漏
360度績效考評設計的麵廣、人多，加上在我國被引入、利用和研究、開發的時間尚短，所以在實際運用中還存在一些誤區，導致了360度考評在我國實施困境的出現。
1.考核目的定位出現偏差
360度績效考評在早期主要用於個體發展，即為組織員工的能力發展、職業生涯規劃、工作績效的改善與提高提供基礎和依據；後期才逐漸發展成作為員工績效考核的方法之一。目前，我國一些企業在不考慮自身組織規模、企業文化、管理水平是否同360度績效考評相適的情況下引入該考評模式，並且將考評結果與加薪、晉職等掛鉤，造成了抵觸情緒，導致人際關係惡化等後果。
2.考評主體選擇不恰當
360度績效考評區別於傳統考評辦法的重要特征在於考評主體的多元化、多維度。但在實際操作中，企業在選擇考評主體上可能出現多種錯誤，例如盲目擴大考評者範圍，將不相幹或不了解被考評者的人納入考評者範圍；考評人員結構不合理，沒有考慮到性別、年齡、學曆、職位等背景，容易造成評價失衡；強製安排考評者，造成被考評者抵觸情緒；