跟產品經理們開的那次預兆不祥的會議使得郭士納做出一個重大決策：IBM要花少得多的時間在內部辯論應開發什麼技術上，而把重點放在了解客戶真正需要的產品上。他堅定地認為，IBM應該把客戶放在第一位。
在這次會議上，客戶可沒有和風細雨地批評IBM。他們告訴郭士納和IBM的其他雇員，在過去幾年裏跟IBM做生意可不那麼令人愉快。要跟不斷拜訪他們的大群的推銷員共事太難了。更糟糕的是，這些推銷員中沒人對他們的需求做出反應。以大型機為例吧。這些推銷員不但不解釋為什麼他們公司需要大型機，反而說自己產品的壞話，並暗示說IBM可能會很快就不搞大型機了。郭士納簡直不相信自己的耳朵：有誰竟會說自己產品的壞話呢？
在香蒂麗的客人們還告訴郭士納，他們寧願像過去一樣，跟一個推銷員、而不是幾十名推銷員做業務。他們想要一個能懂行地談論IBM全部產品和服務的推銷員，包括從大型機到筆記本電腦的所有門類。會中郭士納表示IBM將繼續發展大型機業務，計劃大幅降價並專注於幫助客戶建立、管理和連接各種係統。
香蒂麗會麵之後，一些信息官熱情洋溢地對他說：“你應該將你的信息傳遞給我們的首席執行官，他們必須聽聽你對信息技術的看法，即信息技術是一種戰略投資。”
三個月後，他在鳳凰城的另一次首席信息官員大會上講話時，又聽到了同樣的評論。他對邀請首席執行官聆聽自己講話還是熱情不高。“嗯，我說不準。我倒是很樂意講話，但是我想假如我召集一次會議的話，不會有人來參加的。”
那些首席信息官們說：“試試看吧。”所以他就試著召集了一次會。第一次的首席執行官大會於1994年初召開，有10名首席執行官出席。這些大會最終成為郭士納跟客戶見麵的最成功的論壇之一。迄今至少有180名首席執行官參加了在全球各地召開、由郭士納主持的類似會議。
在香蒂麗會議後不久，郭士納去視察IBM的一家工廠時，一位雇員向他提了個問題：“你的一個關鍵策略好像就是要更接近客戶。但我們往往發現，我們需要犧牲客戶要求來換取戰略決策——也就是平台支持。你能具體提出些建議讓我們在兩者間成功地平衡嗎？”
郭士納回答說：“我不知道什麼是‘平台支持’，但是讓我很簡單地回答你的問題。如果有個關鍵的客戶要求，那麼就滿足它。不管那個‘平台支持’是什麼，別讓它擋道。”
郭士納明白，僅召開香蒂麗這樣的會議是不夠的，畢竟麵對客戶的不隻是他一個人，而是IBM那巨大的7萬人之多，其中一半是駐紮海外的營銷隊伍，他迫切需要解決的就是營銷問題。為此他花了整整一年的時間。
一句話點評：能把“上帝”殺死嗎？
打好服務這張牌
哲學大師第歐根尼為了充實自己的學習，四處雲遊。一天來到了河邊，由於水深流急，他不敢淌過河去。恰好有個好心人見他為難，就把他背到對岸。哲學家大為感動，不斷誇獎好心人，並歉意地說自己身無分文，沒法報答他。這時好心人又看見有人在對岸，於是又幫這人過了河。第歐根尼這時候明白了，他說：“看來我不用感謝你，因為你根本就不在乎我的名望，幫我隻是本性使然罷了。”
樂於助人之所以被稱之為美德，就在於其行為毫無動機，不求回報。所以不妨以此自勉，在別人有困難時，多替對方想想，不要過於在意自己。這樣一來，幫助別人也等於幫助了自己，很能陶冶一個人的高尚情操，也算得上是一種情商的鍛煉。
在現代企業營銷管理中，營銷經理一定要知道下麵兩個數字，然後去決定營銷工作的重點：
1.80%的銷售額來自現有顧客。
2.60%的新顧客來自現有顧客的推薦。
營銷經理的責任就是確保留住顧客，如果能留住顧客，更好的銷售、新顧客和更高的利潤就會隨之而來。因此，顧客持有率和顧客更新的統計數據應當成為衡量營銷經理工作的尺度。
要想留住顧客，就要對顧客和服務細分，讓每位顧客在服務中回頭。
企業的服務分為計劃性和非計劃性兩類。前者意味著你隻需要對程序、表格、計劃和交流方式稍作修改，後者則要求對顧客產生的需求作出反應。
計劃性服務有些是程序化的，有些則是交流性的，要保證顧客滿意度，最經濟的方法是設計滿足顧客需求的程序。這意味著企業隻需對表格設計、程序和要求略加調整。長遠來看，這是削減成本、提高顧客滿意度最節省成本的方法。但是，由於有前端成本、計劃和協調因素，這種方法也是最容易受到抵製的。