他確信IBM的產品很健全，它的雇員有很大的潛力；他們隻是養成了壞習慣。由於他們的傲慢、冷淡，將客戶都給嚇跑了。他常常說：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士納看來，IBM太重視其內部運作，對外界重視不夠。
郭士納的觀點就是，公司在那麼久的時間裏都很成功，以致它停止了跟競爭者比較，開始用內部標準來衡量自己。這就是麻煩的根源。因此郭士納所要做的第一件事就是調整方向，從眼光向內轉到關注市場，這包括客戶和競爭者，我想讓IBM關注客戶。
從一開始，郭士納就感覺到IBM必須修補它與客戶的關係。“市場就是我們一切行動背後的推動力。”這是郭士納提出的IBM新的八條原則中的第一條。他說：“如果有一句話可以最好地總結IBM的遭遇，那就是我們錯過了市場的變化。我們的技術並非不好，也不是我們的員工有欠缺。原因是我們沒能快速適應市場的根本性變化……我們不讓任何東西擋住IBM向一套目標前進的道路，這些目標是根據外界形勢製定的。我們應該準備好改變每一個組織、每一個程序和每一個IBM神話。這是繼續前進道路上的一部分。”
郭士納想讓他的銷售隊伍對客戶傾注更多的個人關注。“我們需要花更多時間跟客戶在一起。每個資深經理都有我分派的一個關於客戶的任務。我們要把IBM銷售方法中殘留的倨傲心理徹底清除掉。我們也要開始跟客戶談心，說說我們認為能為他們界定90年代的計算模式做點什麼，而現在沒人在做這件事。IBM過去曾是這麼做的，現在也能再次這樣做。”
IBM必須關注外部，而這就意味著重視客戶。讓每個員工都重視公司外部。
在上任初期，郭士納為了使客戶弄清真相，采取了一些步驟。其中之一就是重新命名IBM的一些單位，它們原來的名字不是很含混就是有誤導性。他禁止使用“業務範圍”（line of business，LOB）這個詞，並代之以“分部’，（division）。他也改變了單位的名稱。例如，製造AS400的明尼蘇達州羅切斯特市應用商務係統集團被更精確地命名為AS400分部。”
郭士納在IBM總布告欄上貼有這樣的布告：It’s the Customer，stupid！（客戶才是重要的，蠢材！）
他說，別以為你了解客戶最需要什麼，別告訴客戶該買什麼，今天的客戶比以前老練得多、知道得更多了。但他們還需要人幫助解決大大小小的業務問題。正如郭士納所宣講的那樣，幫助客戶解決他們的問題正巧是IBM的頭號強項——而且他決心讓員工們牢記這句話。他說。IBM必須到公司外部去尋求成功的標準，而不能依賴自己內部的滿意感，也不能依靠內部的衡量係統。“我們的成功是被這樣的客戶所驅動的，他們通過跟我們做生意，告訴我們說，我們最擅長提供他們所想所需的產品。”郭士納堅定地相信，變革是有益的，就其本質而言，變革使員工從夢中驚醒，迫使他們以不同的眼光看世界。變革也會迫使他們更多地考慮外部世界。
郭士納上任後幾周，就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假勝地安排了一次非同尋常的會議。IBM最大的200家客戶的首席信息官都被邀請。雖然與會者不是秘密計劃核戰爭，但也很少有人會忘記這次會議。就是在這次會議上，郭士納打碎了IBM的某些文化偶像，並永久性地改變了這個電腦巨人的前進路線。這是IBM第一次敢於承認自己並非萬事通，是IBM的經理們第一次站在一群顧客前麵提了兩個簡單問題：
1.我們做得對的有哪些方麵？
2.我們做錯了的有哪些方麵？
郭士納不在乎別人怎麼想。對於人們記不起IBM的哪位董事長曾像這樣與全體客戶見麵，他也不覺得有什麼了不起。他認為這次會麵是關鍵的。他想要把握事實，想要未經過濾的事實，從最重要的人——客戶——那裏直接反饋來的事實。
早在4月份他接見IBM時，他就一直籌劃召開香蒂麗會議。他進入IBM後幾天，就要求他的12名產品經理寫一份一頁長的業務小結。在第二天舉行的一次會議上，他要求他們詳細說明計劃怎樣銷售自己的產品。尤其重要的是，他想知道他們的客戶想要什麼。這些經理中太多人一無所知。郭士納憤憤不平。有些準備得很不夠的經理受到他的當頭痛罵。下一年7月被解雇的35000名員工的名單中就有他們中好幾個人的名字。