華爾街為裁減成本的舉措喝彩，因此IBM的股票在7月28日收盤價為45.62美元，上漲了3美元多。到了那個周末，又跌回44.5美元。兩周後，公司股票下跌到空前的最低點40.625美元（直到1991年，IBM的股票售價都是135美元多）。華爾街喜歡郭士納大膽地進行一次性內部財務整頓，這可以讓他迅速地轉向必要的重建程序。很久以來，分析家們都說IBM隻是一季度一季度、一年一年地衝刺，隻是對市場變化被動反應，而不是主動掌握變化。
又是這些分析家們感到擔憂，恐怕郭士納不能僅靠削減成本來完成IBM的轉敗為勝戰略；他不僅要想出怎樣削減成本（從而提高收入），而且要想出怎樣使公司增長的辦法來。因此那天下午分析家們見郭士納時，他們逼他回答，但他還是不願談論詳情。在一次記者招待會上，他的口氣咄咄逼人而又樂觀，他試圖打消這個想法，即他能在一個簡單的一攬子計劃裏給IBM的所有問題提供答案。
郭士納說：“人們提了很多問題，問我什麼時候為IBM提出一個宏偉藍圖，而我想說的就是，IBM最不需要的就是宏偉藍圖。它需要的是，它的每項業務都有果斷、高效的戰略。”
他爭論道，他當前的目標就是止住公司的虧損，重鼓公司士氣，恢複IBM在客戶中的聲譽，並且在個人電腦和大型機業務中引進競爭性定價。
在郭士納大刀闊斧進行裁員的過程甚至連他自己的兄弟也未能幸免。長久以來，IBM的管理人員一直在研究關於重組、降低成本的提議，啟動了一個又一個計劃。直到媒介和金融分析家們得出結論，公司的問題是解決不了的了。郭士納對此表示不屑。從一開始他就知道這些問題不是解決不了的：問題之所以存在是因為沒人願意正麵解決這些問題。他在RJR納貝斯克公司的時候就已經解決了如何轉變一個大公司的問題，他自信對IBM可以采取同樣的辦法。
郭士納執意摧毀那些已在公司建立起來的勢力範圍和地盤。“不能有政治家，”他說，“應解雇政治家。”為了貫徹他的觀點，郭士納采用了另一種戰術：“我們公開處理了不願執行新計劃的幾個人。這是為了告訴每個人，我們是動真格的。”其中一位公開的靶子與這位新的首席執行官的關係很近：就是他的兄弟，迪克·郭士納。迪克，郭士納親切、和善，人緣也好，是老IBM的縮影。人們一度以為也許該是迪克·郭士納成為代替約翰，阿克斯的人。迪克由一名工程師起家，而後升至IBM亞太集團的負責人，1988年被任命管理有諸多麻煩的個人電腦、業務。任職以前，他生了一種怪病，三年沒有工作。做了兩次脊柱手術後，他被診斷為患了萊姆（Lyme）關節炎。迪克1992年11月離開IBM，第二年春季回來參加一個曆時90天的谘詢項目。這使他能比較靠近他的兄弟，並且歡迎他的到來。
兄弟倆都覺得處境尷尬：郭士納領導著公司，而迪克有可能讓IBM其他人知道這位新老板是什麼樣的人。郭士納不喜歡他的兄弟在身邊——不是因為迪克過分談論這位新老板。郭士納愛他的兄弟，但是他想有一個好的、沒有障礙的開端。新官上任，郭士納計劃讓IBM趕快行動起來。像迪克一樣的人必須離開。可他們是兄弟，迪克和郭士納。
盡管他決定裁掉成千上萬的員工，但郭士納或許可以讓迪克成為例外：他或許可以讓迪克繼續在IBM做谘詢工作。可郭士納覺得一邊使員工們相信IBM就要發生巨大的變化，同時又把自己的兄弟留在身邊，他會良心不安的。
迪克記起他們在IBM第一次遇見時，“我們倆都有點兒不安”，他承認，“郭士納和我都覺得我再呆下去是不合適的。我身體不好，三年來，我沒做過什麼事情，那個團隊把事情辦砸了，我也是其中一員。郭士納最不願意看到老班子中的一員恰好是他兄弟。”不隻因為這些，迪克說，他已準備離開IBM了。“每個人都問我，郭士納是什麼樣的人，他們該如何討好他。這太讓人受不了。我非常高興地看到自己三個月的任務就要結束了。”類似的話隻出現在公開場合。盡管這樣，郭士納的做法仍使很多員工感到他至少是不講兄弟情誼的。
一句話點評：對害群之馬一定要下狠手裁除。
收購是發展的一種形勢
事情發生在一個冬天裏。一家牲口棚的食槽邊上，有頭牛正和一匹馬吵得不可開交。因為那天傍晚，主人在食槽裏添的草料太少了，馬和牛便為此爭吵起來。
馬對牛說：“你給我滾遠點，懶蟲！今天晚上你別想吃到一根草。是我把這些草從地裏、從山上，一捆捆地背回來的。什麼，你敢不聽我的？馬上我要叫你嚐嚐我新釘的鐵蹄的厲害。”
牛卻笑笑說：“哼，你放聰明點，我的小駿馬，如果說是你將這些草料和麥秸從地裏運回來的話，那土地可是我耕翻的呀！當我拉著犁，在軛下呻吟時，你卻像一個光天化日之下的小偷，白吃著草料。好吧，要是你認為不合適，不願我們仍像兄弟般地生活在一起的話，那我也絕不讓你挨到食槽邊上來。怎麼樣？你敢不聽我的話，我馬上叫你嚐嚐這兩隻又長又尖的牛角的厲害！”