但是，他知道要開通與員工交流的渠道。他希望大部分人都會理解他的坦誠態度。當然，會裁減更多人員，但是他也希望，那些有幸留下的員工會開始感覺到過了一關。因為他向他們許諾，一旦裁員結束，就不再裁員了。留下的人會覺得他們的工作在長期內是有保障的，他們能毫無憂慮地重新工作。他何時行動呢？在這個關頭他還不知道。但是他決心已定，在不可避免的一次性裁員結束後，他要說：“我們可以對客戶、雇員和股東說，我們公司不是一味裁員。裁員工作已經過去了。”
當郭士納下定決心重組IBM公司時，沒有什麼能夠阻擋他的進程。公司的創始人老托馬斯·沃森和他的兒子早已去世，但他們的影響，尤其是老沃森的影響仍然根深蒂固，這父子倆創立並設計的企業文化是IBM鼎盛時期的支柱：但也正是這種日益變形、扭曲了原意的企業文化使IBM最近幾年日漸衰弱。郭士納知道改變企業文化並非易事，因為它已經如強力膠一般使公司與員工緊緊團結在一起，但他同時也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破這種舊的企業文化。
不解雇政策是IBM企業文化的主要支柱。這可以讓每個員工覺得安全可靠。從這方麵來看，IBM與其他公司一樣認為員工的利益高於一切。沃森不僅提供終身保障製。他還想讓員工們覺得自己屬於一個美滿、富有成效的大家庭。作為“一家之長”，沃森承擔起給工人提供一個舒適、安靜的環境，尤其是生活環境的責任。IBM竭盡全力滿足員工及其家屬的各種需要：幫他們找房子，為他們的配偶找工作，給員工提供鄉間俱樂部的會員資格。總之，沃森想確保每個IBM員工無後顧之憂，從而可以一心撲在公司業務上。
最後，在7月末，郭士納動手了。7月27日，IBM宣布，它將再裁減35000名雇員，這是它想做的削減全球工薪名單的最後努力。被裁減的大部分人員都在美國之外。
那天上午10點，郭士納在公司內部電視係統的直播節目上宣布了這個決定。一小時後，他在紐約市舉行了新聞發布會，也向雇員們直播了。IBM的雇員們稱讚他預先向他們通報了緊縮舉措。在以前的領導統治下，工人是最後才聽到消息的。郭士納說：“在過去幾年中，公司的雇員們承受了令人難以置信的負擔。但是我們必須把我們所遭受的折磨拋在身後。”
在當天寫給雇員們的一份備忘錄中，他頗為自豪地評論了作決策的方式：“像過去幾年中那樣零零星星地裁員是不公平的，它削弱雇員的意誌。它使你們焦慮不安。讓客戶不知所措。”郭士納以少見的袒露私情的口氣承認，他剛采取的舉措“確實使我夜不能寐。”
他在7月27目的那份備忘錄中寫道，精簡機構是為了使IBM更能盈利。“我們沒有盈利，不能對企業的未來進行再投資。再投資是至關重要的。如果沒有資金來再投資——投資於技術、人才和新市場，那麼IBM的任何人就都沒有前途。盈利帶來穩定；穩定帶來增長；增長帶來我們都想要的安全和福利。”
從那份備忘錄裏可以看出。郭士納在此前的4個月中，從他與雇員的頻繁談話中了解了什麼。他知道IBM的對處比錯處多得多：公司的弱點能用其優勢來克服；特別是公司的規模和全球範圍使它有獨一無二的競爭優勢。他確切地知道自己必須幹什麼：“我們必須把問題拋在身後，開始專注於再次增長。”
吉姆·卡那維諾到1995年為止一直擔任IBM公司負責戰略和開發的資深副總裁，他也附和了這種感覺，並評論道：“郭士納上任前，IBM已經削減了自己80%的資源；但這是一種緩慢的折磨而不是大刀闊斧的舉措。郭士納很快結束了裁員。他一舉成功。裁員結束後，他告訴雇員說：‘現在你能否留任就看你的表現了。’”
回顧過去，郭士納本來想行動更快捷些。然而，他對緊縮措施卻從未後悔過：“我們碰到了嚴重的財務難題。事實上，這是我們引以為豪的曆史上財務最困難的一年。我們的雇員吃虧最大，他們十分驚詫。而對於所有其他人來說——包括客戶、股東、供應商和分析家——這就是紅色警報。”
IBM的雇員人數從1986年頂峰時的406000人下降到1993年元月的301000人，而且到1993年底時又下跌了25%，降到255000人；到1994年底降到225000人。與此同時，IBM公布了關於其創收情況更進一步的壞消息——1993年第2季度虧損了令人難以置信的80億美元。這是與公司89億美元的整頓費用相連的數額。整頓費是用於解雇安置費和縮減辦公空間費的。這是公司曆史上最大的財務費用。如果不算整頓費，IBM報告的第2季度虧損就是4000萬美元，收入為155億美元。1992年同一季度裏，IBM報告的收入為162億美元，盈利為7.34億美元（解雇和相關的工廠關閉費用導致1993年虧損81億美元，是公司曆史上最大的虧損額）。