猴子找到一根木頭，做起苦工來了，在田裏累得眼睛昏花。似乎毫無疑問，猴子要把工作做得高人一等，它先把木頭舉起來，然後這樣那樣的托住木頭，接著又把木頭拖東拖西滾去滾來，弄得大汗淋漓，像個噴水泉似的。它痛苦地喘息籲籲，卻不肯休息。然而地上僅僅灰土揚麵，土坡紋絲不動。這時，幾個農夫經過，笑道：“真是一隻不知趣的猴子。”
猴子為什麼得不到稱讚呢？
它工作得一點都不專業，所以它的工作不能創造一點價值，並不象農夫那樣幹得很符合同伴的要求。
對於一個企業，專業化管理是一項對技術要求得很高的管理模式，專業化有利於提高水平。在多元化與專業化的企業發展模式的選擇上，多元化的主張占據更多企業家的心，但目前從國外企業管理發展模式來看，正經曆著從多元化經營向專業化經營的轉變。
近幾年來，西方發達國家包括美國通用汽車公司等知名大企業在內的諸多企業，因為多元化經營的不盡如人意，紛紛甩掉非主業部門，輕裝上陣，集中精力發展主業，以提高經濟效率。在“全美100家管理最好的公司”中，單一經營者遠遠超過多元化經營公司。而且企業的成功更多的得益於專業化戰略的成功運用，他們總是圍繞核心企業來擴張發展。
我國國內許多企業沒有擺脫“大而全，少而全”傳統觀念的影響，企業規模不大，涉及的行業、領域和業務範圍卻很多，而管理水平往往低下，造成產品戰線過長，投資結構和區域選擇不理想，從而進入經營管理的誤區，加大了經營風險。因此，企業在選擇自己的經營策略上，一定要結合企業自身特點，發揮優勢，才能立於不敗之地。
事典：格力的專業化之路
格力集團在中國家電企業中，始終堅持自己的經營特色，堅持專業化的經營方針，成為家電企業的成功範例。
該公司從成立之日起，就將空調作為自己的主營業務，而且限於家用空調，不生產中央空調、汽車空調。
格力集團堅持專業化經營戰略的主要原因是空調市場具有廣泛的發展前景。在我國，電視機、電冰箱、洗衣機等家電產品在20世紀80年代已經進入中國普通家庭，但空調市場的發育卻相對滯後，受到各種因素的製約。
20世紀90年代。空調行業開始了成長時期，市場需求迅猛增長，據有關資料統計，1985年我國居民對空調的需求僅為8萬多台，1995年城鎮居民對空調的需求增加了33.4倍，達到270萬台，1997年，全國空調器工業銷售量提高了2.15倍，達到851.02萬台。新世紀初。全國居民空調器的擁有率是16.29%。仍具有極大的發展空間。這一切為格力集團的專業化經營戰略提供了良好的機遇。
格力集團總經理朱江洪曾經這樣說過：“我不反對多元化擴張。格力空調現在才占國內市場份額的13%，等占到40%以上，我們會向其他領域擴展。”
格力集團的專業化經營戰略主要通過內部發展的方式，即密集型成長戰略加以實施。
（1）市場開發戰略
格力企業在成立之初，采用的主要戰略是“農村包圍城市”，集中在“春蘭”、“華寶”等著名空調廠家銷售薄弱地區擴大到銷售網絡。他們在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
在實施這一策略中，他們重點經營專賣店，通過良好的售後服務保證消費者的利益。
90年代中期，格力的市場開發重心有所變化，他們在鞏固原有市場的同時，進一步擴大國內有影響的大城市北京、上海、南京等地，同時進軍海外市場。
根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌主要空調器的市場占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產品出口量也居全國同行第一。
（2）產品開發戰略
格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需求，同時根據未來市場發展趨勢創造市場，在適應市場需求方麵，格力先後開發出“空調王”——製冷效果最好的空調器；“冷靜王”——噪音最低的空調器：“三匹窗機”——最便宜的空調器。
在創造市場方麵，格力先後開發出適用於酒吧飯店用的燈箱櫃式空調；適用於三室一廳的家用燈箱櫃機：三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等。
這些產品的開發，富有鮮明而獨特的特色，形成了較為完整的產品體係，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。
（3）市場滲透戰略
格力集團采用了一係列的措施進行市場滲透。他們在擴大生產規模、降低成本的同時，降低價格，擴大市場份額。同時，格力集團加大廣告宣傳力度。“好空調，格力造”這一以質量和服務取勝、突出品牌的廣告語已深入人心。
格力集團建立了以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修為一體的一條龍服務。
格力空調的專業化道路是一個成功的典範，它在空調行業後來居上，迅速成為可以與春蘭、海爾、科龍等品牌相抗衡的著名企業，值得許多企業借鑒與學習。