威斯頓董事長在他上班不久就召見了他，對他說：“我們需要一個最好的財務係統和預算係統。你去設計吧，幹出來後再到這兒來。”
裏德領了這個艱巨的任務後，憑著他在大學打下的管理學知識基礎，再加上刻苦鑽研了銀行業務後，他終於把任務完成得非常漂亮。
後來威斯頓曾說：“18年後，我離開花旗銀行時，我們仍在使用裏德設計的係統的變型。”1970年，花旗銀行內部出現虧損，當時的高層領導正感到為難，裏德自告奮勇地站出來，表示他可以改變這種局麵。他上任後，對內部進行了治理整頓，解散了原來的後勤部。之後。從福特公司和其他公司聘請了幾十位年輕的工業自動化專家組成新的後勤部。
這一年，他的管理取得了顯著的成效，過去文書工作拖延期為兩周，改組後縮短為兩天。接著，他對客戶銀行業務工作進行了大刀闊斧的改革調整，把花旗客戶銀行改成了當時世界第一家大規模使用高級計算機傳呼機的銀行，業務從此興盛起來。
花旗銀行在裏德的倡導下，率先啟動了信用卡。當時信用卡剛剛問世，70年代末，裏德正是花旗客戶銀行的負責人。在他的富有遠見的決策下，花旗銀行的業務範圍擴大了。但是，沒過多久，由於利率上升得過快，使花旗銀行難以承受信用卡的水平，虧掉了一億多美元。
董事長威斯頓毫不客氣地懲罰了花旗客戶銀行，取消了他們1980年的獎金。裏德為此受到了廣大銀行員工的指責。但是，裏德並不灰心，在他精明的管理下，客戶銀行反敗為勝，年年營業收入和利潤都是最高的。不久，他晉升為總行董事長。
一句話點評：管理製度製定之後，還要有監督保證其運行。
改革首先就是要革除不
適應企業發展的人
一個窮人坐在樹下休息，從身上摸到一個虱子，他把虱子用一張紙裹起來，塞在樹窟窿裏就走了。
過了兩三年，他又經過那個地方，忽然想起了這件事，一看樹窟窿裏的紙包還是那樣，就拿出打開來觀看，虱子已薄得像一層麩皮了。
他把虱子放在手掌裏仔細觀看，一會兒，覺得掌心癢得很厲害，而虱子的肚子漸漸膨起來了。
他一生氣，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一個大皰，腫了幾天，這個人就死了。
窮人很倒黴，他憐惜虱子，不願殺死它，給它留下生存的空間，以致於虱子趁機長大，最後被虱子所害。
對一切害人的東西，不能姑息寬容，不徹底消滅會反受其害。
在企業管理中，有的時候，對企業的員工需要毫不留情的解雇，而且必須當機立斷，果斷下手。尤其對其中一部分敢於背叛領導的下屬，更要毫不留情。否則就會養虱為患，最終被虱所害。解雇員工一般總是使領導心情沉重，但痛苦是非常必要的。不過解雇員工最好要用一些技巧，以致於不影響公司的發展。
1.解雇地點要選擇好。
2.選擇有利的時機。
3.暗示他們辭職。
4.讓別人“挖走”他們。
5.進行隱蔽的降級。
6.必要時要用一些技巧。
事典：郭士納：痛苦，但很必要
郭士納於1993年4月1日就任IBM首席執行官後，他知道雇員們心裏最急迫的問題就是：我一個月後還會在公司幹嗎？半年之後呢？
為了使雇員們不致惶恐不安，郭士納剛上任五天就竭力向雇員們保證，雖然他的扭虧為盈計劃難免會傷害一些人，但他會盡力緩解痛苦的。他知道每個首席執行官在動手裁員前都說這話，可是他在4月6日的一份備忘錄中說的卻是肺腑之言，備忘錄中說：“你們中有些人多年效忠公司。到頭來反被宣布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業績評分的報道，當然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的。我知道這對大家都是痛苦的。但大家都知道這也是必要的。我隻能向你們保證，我將盡一切可能盡快地度過這個痛苦時期，好讓我們開始向未來看，並期待著重建我們的企業。”
他用電子郵件把這份備忘錄發給IBM的所有員工。這和IBM以前的領導人與雇員溝通的方式大相徑庭。不再用約翰·阿克斯的正式電視講話這一辦法了，因為雇員們都知道不理睬他的講話。而現在第一次有位IBM的首席執行官把電子郵件發給全公司的人。這是非正式的、個人間的和前所未聞的——而且很難避免。有誰能不打開公司的新首席執行官寫給自己的電子郵件呢？
從一開始，郭士納就試圖突破傳統，想表明IBM不必要那麼一本正經，隨和的方式也是很好的。
聽了郭士納的話，IBM的員工中很少有人會完全放心的。但是他知道自己真的別無選擇。正如他所說：
“90年代的啟迪就是，世界上任何地區的公司都不能保證一個員工都不辭退。那是空頭支票。”