“富翁先生，你是住貴賓房還是特級房。”
富翁笑道：“你給我開一間普通房就行。”
灑店夥計驚訝地看了一眼富翁：“親愛的先生，你不要跟我開玩笑了，你是世界上最有錢的人，而且你兒子每次來這個城市總是住最貴的特級房。”
“對，因為我兒子的父親是億萬富翁，而我的父親一貧如洗，所以，我知道賺錢的艱難，而我兒子不知道。”說完，富翁還笑著補充了一句：“我很希望貴酒店的普通房也替我打個折扣。”按理說“杜絕浪費”算不得什麼大的高不可攀的管理，但關鍵的是大公司要做到這點就不容易。
精打細算，避免浪費，必要時來一些吝嗇，其實也是一種生產方式，是管理的一個重要原則。下麵是為避免浪費提出幾個方法：
1.把公司的經費縮小到現在的1/3，並進一步要求做出更好的工作來，這是把費用控製到最低限度的方法。
2.讓職工養成一個節省的好習慣，隨手關水關燈，這看起來是小事，但習慣之後就成大事，對於一個員工來說節省至少對於千萬個員工來說，是一筆小財富。
3.電話不能任其聊天，珍惜每一分鍾的電話費，更不能無故在網上聊天。
4.對於平時的日常用品，該節省就節省，哪怕是一張紙都要盡力用它，不能毫無節製地浪費掉。
5.管理人在必要時進行督導和訓練職員，久而久之，公司的節省可以成一種習慣。
事典：豐田的降低成本理念
一次，鬆下公司的領導到豐田公司拜訪，服務人員恭敬地送上咖啡，禮貌之周無可挑剔，但是盛咖啡的器皿卻使客人大吃一驚——公司使用普通的粗瓷碗來盛咖啡！
是的，豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用，還是招待貴客，一律用普通的瓷碗。
外界都說豐田人吝嗇。
豈不知，吝嗇——正是豐田的“三河商法”之一。
日本戰敗後，豐田喜一郎麵對戰爭“遺留”給豐田公司的一片廢墟，斬釘截鐵地說：
“豐田要三年趕上美國！否則。日本的汽車工業就別想重建！”
在喜一郎的鼓動下，豐田公司上上下下充滿了幹勁。
光有幹勁還不行，要“趕上美國”還需要更多的東西。
喜一郎為豐田公司製定的經營管理思想是：第一，批量生產；第二，“吝嗇”精神；第三，無貸款經營。三部分是一個整體，互為影響。大家習慣地管它叫做“三河商法”。
為什麼叫“三河商法”呢？
因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公司高級經理人和許多員工，都是三河地方人，他們自稱是“三河忠誠集團”，故而人們將其經營戰略稱之為“三河商法”。
喜一郎非常討厭浪費。他跟員工講：“我們搞企業必須有基礎，那麼以什麼為基礎呢？”
大家討論得非常積極。“基礎”羅列了有一大卡車了。
“很簡單，就是要以徹底杜絕浪費的思想為基礎。我們現在要這樣，哪一天家大了、業大了，也應該是這樣。”
“批量生產”就是要徹底杜絕浪費，追求汽車製造的合理性。
如果說喜一郎是戰略家和思想家，那麼還必須有人來實施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在進一步完善的基礎上，最後形成了完整的豐田生產方式。在這個過程中，創新精神是豐田生產方式產生的動力。
大野大膽革新，突破了傳統的汽車製造“由上道工序把工件傳遞到下道工序”的方式，改變成“由下道工序向上道工序領取工件”的方式。這種新方式要求，前道工序隻生產後道工序所要領取的工件，並規定了“三必要”的製度——保證按必要的工件、必要的時間和必要的數量“準確”地供應到位。
為了讓不同車間、不同工序的各級管理人員和員工都理解並貫徹好，大野像喜一郎一樣地發表宣講：
“後道工序就是顧客。杜絕浪費對企業來說，是至高無上的命令。”
這個觀念簡單明了。通俗易懂。
豐田的管理思想能夠迅速傳播，就在於：大道理，簡單化。
在執行“三必要”製度時，大野又采用了“流程卡”（又稱“傳票卡”）形式。“流程卡”分為“領貨指令”、“生產指令”和“運送指令”。流程卡由後向前傳遞，保證了前道工序所產出（或采購）的工件，正好是後道工序所需要的工件，從而避免了庫存，杜絕了積壓與浪費。
喜一郎並沒有滿足改革的初步成果，又進一步將他的管理思想從生產過程延伸到營銷過程。本來。“由下道工序向上道工序領取工件”的方式和“三必要”的製度，是對生產過程而言的，是以“降低成本”和提高生產效率為目標想出來的。後來，豐田銷售公司也實施“完全銷售”的管理體製——即“由下道工序向上道工序領取工件”的方式和“三必要”的製度，名副其實地實現了“訂貨生產”的狀態。這樣，整個豐田公司的經營管理，經過孜孜不倦地推進，贏得了巨大的收效。
在豐田公司，看不到浪費現象。因為在這裏，“幹毛巾也能擰出水”。這就是豐田的“吝嗇精神”。