他目光炯炯，發表自己的高見：“康柏的個性在於發展個人電腦。現在，許多計算機公司對這個市場沒有給予足夠的重視，這正是康柏搶占這個市場的大好時機。”
菲弗爾讓以貴族電腦自居的康柏更具“貧民化”。
“個人電腦的消費太高了，恐怕普通人買不起……”
人們的議論不是沒有道理。
“不錯，康柏是個人電腦世界中的名牌。但在看到康柏優勢的同時，我們的個人電腦價格太貴。超出了一般消費者的購買力……”
許多人不敢往下聽了，因為他們害怕菲弗爾做出降價的決定，而讓康柏失去“貴族”地位。
但菲弗爾的決定不可能收回了：康柏電腦的售價降低1/3。
按照傳統，康柏通過批發商向大公司推銷產品，但調查結果表明，消費者很難買到康柏的產品，於是，菲弗爾又在銷售計劃中大量增加了零售代理商。
降低售價的做法能成功嗎？
康柏個人電腦首次降價成了新聞，因為這是令人難以置信的價位。
康柏沒有食言。當然，以非名牌機子的價格購買名牌電腦的市場也就這樣被康柏占領了許多。
為保證贏利並滿足日益增長的需要，菲弗爾要求生產的各個環節降低成本，並要求工廠24小時連續生產。到了這個時候，許多人認為他的做法是對的了，因為他們願意笑著聽他說話：
“營銷的關鍵問題在於打開市場，而要打開市場取決於幾個要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具備了品牌優勢後，要大發展，就要降價。”
許多生產名牌個人電腦的公司以為康柏是權宜之計，沒有想到，對手已是成竹在胸。當他們醒悟到菲弗爾降價之舉的道理之後，紛紛仿效，一時間，名牌個人電腦的售價都降了下來。然而，並不是所有的公司都經得起降價的考驗。在菲弗爾挑起的價格大戰麵前，不少公司因財力不支而倒閉，而康柏電腦在降價後不僅沒賠本，反而從1992年起，使康柏成為業界中少有的連年盈利的公司。
菲弗爾曾經這樣回答一個記者探詢他的經營之道：“對於康柏來說，降價與降低成本和進行規模生產是並行的，隻有這樣，才能既減輕顧客的負擔，又使康柏獲得理想的利潤。”
事實是，康柏在轉入批量生產時，每一道工序的造價都盡可能地降低了。這個數字最能說明問題：1993年的生產量從150萬台提高到300萬台時，全部生產成本幾乎下降了1000萬美元。
菲弗爾挑起的個人電腦降價大戰為康柏帶來了什麼呢？
康柏便攜機在1992年的全年銷售額隻名列全球第四位，1993年成為世界第一，市場占有率升至12%。
一句話點評：小代價可以換取大利益。
多餘的管理層必須切掉
一隻蚊子停留在母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來的時候我不知道，現在你走了，我也不會失去什麼。”
牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻認為自己很重要，還要虛張聲勢，自做多情，引起牛的注意。
人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給別人的價值來決定。一味自重最後隻能遭到別人的奚落和嘲笑。
一個企業，本可以設一個經理就夠，便卻還設了三個副經理在那拿薪水亂管事，這種多餘的管理層，不正是累贅嗎。
事典：通用重組必用的手段
發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略使通用電氣的麵貌大為改觀，但傑克，韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的、開放的組織機構。在通用電氣，過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙在通用電氣培茼開放性思維。
在過度官僚化的氣氛中很容易忘記公司經營的基本目標——精幹、靈活，贏得更強的競爭實力。過多的控製限製了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。
通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜：大約25000位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人員。這些經理們的主要工作就是監督其下一級經理的工作行為。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，韋爾奇認為這些無謂的工作隻能大大降低決策效率。經理們會因為過度忙於閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察。“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功能是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實幹精神。20世紀80年代期間，通用電氣的事業部主管必須向資深副總裁彙報工作：資深副總裁按規定向執行副總裁彙報：而所有這些資深副總裁和執行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責範圍。韋爾奇廢除了這些繁文縟節，要求業務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長，負責並彙報工作。