韋爾奇認為主管應該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與人有關的事務時則需要將心比心。對於重組通用電氣公司，內部的反對者不隻是工人，還包括一些通用電氣公司的領導人和直接向總裁負責的部門負責人。韋爾奇知道，被動的抵製一樣會使改革寸步難行。
改革的過程對於員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇並沒有因此而放棄改革。因為他知道，不改革通用就難以繼續發展。1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員訓話。在嚴厲的抨擊之後，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚製度的浪費，不許再有欺騙性質的計劃和預算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何人如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。
韋爾奇看到，同時也是許多人沒有意料到的，是通用電氣公司繁榮背後所潛伏的巨大危機。通用電氣公司在火車頭、蒸氣渦輪機和核電廠等產品項目上，積壓著大量等待發貨的訂單，問題多多。韋爾奇的挑戰是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計劃需要通用電氣公司各單位的完全投入。他已經不能再等了。雖然韋爾奇一再發出警告，但當時通用電氣公司員工們並沒有意識到問題的嚴重性，在此情況下，衝突似乎不可避免。
在1981年時，通用電氣公司大約隻有150個左右的企業在市場上是屈指可數的，其中包括照明、電力係統和電機。通用電氣公司的主要企業中隻有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣公司的收入中有2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業。韋爾奇為此憂慮不安。
要使市場中數一數二的原則，成為總裁解決各種問題的重點策略——韋爾奇要的就是冠軍。巨額的收入和豐厚的利潤率，通常伴隨的是領導市場占有率，這將給通用電氣公司帶來財務上的靈活性，並在市場上占主導地位。韋爾奇所要求的市場領導的含義，就是排名第二的產業，他也不希望它們留在通用電氣公司——因此韋爾奇主張停頓、關閉或是出售無法達到市場領導地位的任何企業。
通用電氣公司隨時準備投資衰弱的單位，隻要它們有希望茁壯成長，這是一種長期策略。
為了全力以赴迎接新挑戰，一個至關重要的舉措就是對通用進行重組變革。
1983年韋爾奇終於不顧重重反對，斷然決定，放棄通用的家電事業。放棄生產烤麵包機、電熨鬥和風扇，對於通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司於1905年起開始銷售第一台烤麵包機開始，小家電就成為通用電氣公司的標誌之一。這個受美國人鍾愛的通用電氣公司的象征，在通用電氣公司生產的電熨鬥、時鍾、烤麵包機、果汁機、咖啡壺和吹風機上——是遠溯到愛迪生時代的美國傳統與榮耀的標誌——曾經一度被視為美國現代家庭的象征。在某些通用電氣公司員工的心裏，它是連結通用電氣公司和百萬美國消費者的標誌。但是，韋爾奇的想法卻恰恰相反，他認為出售小家電企業，代表通用電氣公司完全拋棄傳統。人們質問韋爾奇的決定：你怎麼可以拋棄小家電事業？那是通用的根基！是這些產品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業務是通用集團中的核心部分。任何時候，隻要一位家庭主婦把一台通用烤麵包機、咖啡壺或者蒸汽熨鬥放在家裏，通用電氣的名字就在那裏，怎麼能自己把自己的牌子砸了呢？
通用的小家電事業確實為公司創造了往日的輝煌，但韋爾奇認為它對於通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電使公司壯大發展。因此，韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀，你是停留在烤麵包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀呢？”
“我們的實力會在諸如小家電製造這類事業中削弱，”通用公共關係事業部的副總裁喬伊斯，赫肯漢姆說，“你可能會研製出一種實用的新型的電吹風機，整個中東地區的人們也會研製出一種更為廉價的同類仿製品。通用的優勢是技術，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研製出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠製品、影像醫學設備，這類業務的共同的特征是：高科技含量、高開發成本、持久的生命力。”通用電氣的員工們不說話了。
經過一係列重組，傑克·韋爾奇創造了一個充滿競爭力的新通用電氣。老的通用電氣公司已經不複存在了。
一句話點評：真正的企業領導是常在烈火中鑄就自己的戰略。
回避風險不要硬碰硬
父親問自己的兒子：“要是你遇見了狼，應該怎麼做？”
兒子回答：“逃跑”。
父親很不滿意，訓斥他道：“胡說，你應該用短刀對付它。”
兒子接著問：“那麼兩隻狼呢？”
“那麼就用獵槍打它們。”
“要是有十條狼呢？”
父親這回也沒辦法了，無奈地說：“那你還是跑吧，已經別無選擇了。”