通過廢除橫亙CEO各事業部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業務主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級從原有的9~11個層次降至4~6個層次。
當3時，繁多的管理層次被視為珍品。按照等級管理層次之間層層監督的體製，曾被視為管理一家企業的經典方法。在這種背景下，難怪批評家們會指責削減管理層次將直接削弱通用電氣的命令傳達和控製體係。對此，韋爾奇反駁道，他所做的一切是為了消除管理體係中的控製部分：並同時保留命令部分。
通過通用電氣減少的管理層次，韋爾奇決定將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。
一句話點評：累贅隻會增加企業的負擔。
開槍一定要有靶心
一天，梭子魚、蝦和天鵝，同時發現路上有一輛車，車上有許多好吃的東西。於是就想把車子從大路上拖下來，三個家夥一齊使出吃奶的力氣，鉚足狠勁，身上青筋暴露。可是，無論它們怎樣拖呀、拉呀、推呀，小車還是在老地方，一步也沒有移動。為什麼會這樣，車子太沉了嗎？
不！
要是你看它們三位拉動的方向就會明白：天鵝使勁兒往上向天上提，蝦一步步向後倒拖，梭子魚又朝著池塘的方向拉去。
究竟哪個對，哪個錯，誰不知道，隻知道小車還是停在老地方。
梭子魚、蝦和天鵝在拉車的過程中雖然都用了力，但小車還停在老地方，其主要原因就是他們的目標不一致。
為了一個共同的目標，大家隻有同心協力地去做才能把事情做好。
目標管理是現代企業管理必具的管理方法之一。
目標管理是首先由公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，製定出各自具體的努力目標，然後根據各人的目標實現公司的經營目標。
目標管理在實行當中的具體表現包括指導和製定企業內部責任的書麵計劃；協調工作，相互配合，達到一體化；共同認可為之努力的工作計劃和目標。
事典：費奧莉娜的目標管理
費奧莉娜知道，僅僅在公司內部形成溫和、友好的氣氛是不夠的，因為惠普並非福利院或者幼兒園。公司更需要發展，更需要壯大。
在此基礎上費奧莉娜實行了目標管理。
目標管理是首先由公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，製定出各自具體的努力目標，然後根據各人的目標實現公司的經營目標。而公司為實現這些具體目標。在確定解決方案時采用靈活、創新的方式將會產生滿足客戶要求的有效途徑。
目標管理在實行當中的具體表現包括指導和製定企業內部責任的書麵計劃；協調工作，相互配合，達到一體化；共同認可為之努力的工作計劃和目標。
指導和製定企業內部責任的書麵計劃。通過讓每位員工結合自身部門的實際情況，製定出切實可行的目標，從而為管理人員明確企業內部責任做出參考。在某種意義上，個體是先於總體的。企業管理者在製定某個工作計劃或工作方案時，首先應該做的是充分了解自己部門內部員工的能力和現狀。隻有對各個個體有一定的掌握，才能量體裁衣，製定出正確的合乎實際的決策，這在其他優秀管理者身上也同樣適用。沒有一項成功方案是在“想當然”的情況下出現的。
協調工作、相互配合，達到一體化。“人”字的結構就是相互支撐，生活在社會中，很多事不是靠一個人就可以圓滿解決的，這個時候，最不可取的就是個人英雄主義。就像一則知名網站的廣告，假如長城隻有一人建造，火藥的使用沒人知道……
尤其是在世界經濟一體化的現在，隻有合作才能在激烈的競爭中立足，這不僅包括公司間的合作，更包括公司員工之間的配合，共同在工作中協調好事務，從而達到一體化，團隊的力量必將勝過單單某個人的力量。就如同微軟的比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默，如果把他們之中的任何一位單獨提出來，給他同樣的條件，從頭來過，相信不會有微軟——這個IT界的大型公司。他們之所以成功，應該感謝他們合作的親密無間。蓋茨對於商務經營一類顯然並不精通，而對於鮑爾默來說，這可是他的強項：鮑爾默對電腦除了大學裏學過的一些基本編程外根本毫不精通，幸好有個天才比爾·蓋茨。所以他們成功了。他們成了年青創業者們的偶像。
費奧莉娜顯然更明白這個道理，她知道即使自己確實能力過人意誌堅定，但與其他人有益地互補與合作是必不可少的。她也將這一點貫徹於整個惠普公司中。提倡員工間的互相協調、相互配合，達到一體化，這顯然會給惠普帶來更加蓬勃的生機與活力。
共同認可為之努力的工作計劃和目標。經理們在製定好一份完整的計劃之後，申請上級的認同與批準並不是最重要的，最重要的是要讓這份工作計劃得到自己的下屬們的共同認可。因為執行計劃的並非是你的上司，而是你和你的下屬們。也就是說隻有得到直接參與到計劃中的員工們的支持，這份計劃才能夠更快、更好地取得成功。
費奧莉娜在做出決策前，經常征詢下屬們的意見甚至是普通員工們的意見，她認為隻有這樣才能讓員工們真正體會到對他們的信任與尊重，才能激發員工的主觀能動性，甚至會發現一些自己並未顧及到的缺陷。從而使計劃的製定與實施事半功倍。