為了使所有的人了解公司的方向，每一季英特爾都為所有的員工舉行公司的營運會議。在會議中，英特爾公布公司營運以及市場上的競爭狀況，還有當季事業計劃的完成度等等。英特爾也在會中討論公司下一季的主要目標。這樣的會議無非是希望每個人不至受限於自己的工作範圍，而能夠著眼公司整體的狀況，並對未來的方向有一致的腳步。如此一來，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整體的目標。
英特爾習慣於為各個組織設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然後，葛洛夫再和相關的小組密切討論。找出合理的目標，並且對市場的需求和公司的資源作合理的評估。1993年，英特爾訂立PCI晶片組的業績目標就是一個典型的例子。葛洛夫覺得英特爾能夠把晶片組的業務提升到100萬套：但是部門的總經理依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫向他指出，PCI將會廣泛地被業界接受，所以100萬套的業績並非天方夜譚。但是他提出了不同的看法，認為PCI的市場還需要一些時間才能架構起來。最後，一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動PCI規格與新產品之後，終於在年底達成了預定的目標。每個人都洋洋得意。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，自發地提出了500萬套的銷售目標，這可是遠超過葛洛夫的預期。而且，他們再次做到了！小組積極而自發地設定了高目標，並且實現了。
“看板式管理”是驅動所有組員往同一個目標前進的最佳工具。一個具體的例子是1994年600萬顆Pentium微處理器的產銷故事。英特爾把進度表張貼在會議室。每天，每個人都為各種進度而雀躍不已，英特爾也終於在年底達到了這個目標。對生產部門而言，進度非常明確。產量、庫存量、成本等等是最具體的指標。而對業務部門而言，接單、出貨以及即將敲定的案子，同樣是清晰可見的目標。
除了生產與業務之外，組織上的產值就沒有那麼容易評估了。通常，大部分的公司都不去評估市場行銷部門的產值，因為市場行銷的成果很難量化。早期，英特爾是用“用以設計”來判定市場行銷的成果。一旦一家公司投入資源，以英特爾微處理器展開設計，比如說購買英特爾的開發係統，英特爾就認定這是一個“用以設計”因為客戶投入資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商采用英特爾的係統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。在20世紀80年代推動“致勝”計劃時，英特爾每周檢討“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“Intel Inside”媒體計劃時，英特爾以市場的曝光率和使用者的喜好度做為成果的指標。英特爾直接搜集世界各地使用者的意見，這是使用者對英特爾最直接的評分。隨著指數上升，葛洛夫相信“Intel Inside”逐步達成了原先期望的市場效果。
對開發產品的設計部門而言，產品是否能即時上市，就是最好的指標。評估的標準可以是由製定規格直到量產的種種階段，或者是由送樣到出貨一百萬顆所需的時間。英特爾最早期的成就是486D2X晶片，從完成樣品到100萬個晶片出貨，隻用了52周的時間。後來，英特爾更是一次又一次打破這個紀錄。
一句話點評：好結果是由鮮花綻放而生的。