茂赫認為，改革不一定是大的、戲劇性的創新或結構重組，而應被視為在各個方麵一直調整的持續過程。而且在這個改革的過程當中，要特別小心避免違反公司的基本態度和目標。從組織觀點嚴格來講，有彈性的、簡單的結構是最好的，盡可能避免過大的單位形成。在這方麵雀巢的優勢得天獨厚：雖然公司規模很大，但是它遍布於世界各地不同的國家裏，而每一個雀巢工廠有它自己的管理和責任歸屬。
改革的迫切性責任主要在於高階領導者。有幾種可能的技巧和行為模式，其中有一種茂赫有時會提及的“激發式管理”（management by provocation）。因為某些激勵的話經常可以引起立即的激烈反應和想法。使得改造的速度加快。引進改革模式的高層管理者需要有強烈的個性、權威和信用——言行必須一致。以茂赫為例。他與雀巢各地經理和員工的私人接觸及談話經驗在企業改革中扮演著非常關鍵的角色，有關公司政策及方針的標語和公文都無法取代這類麵對麵的接觸，這也是他為什麼每年花那多時間到處出差的原因。
一句話點評：創新不需要繁雜的累贅。
結果比過程重要
在一個畜欄裏，綿羊、山羊和小豬被關在了一起。有一天，主人捉住了小豬，小豬拚命地掙紮，並且大聲地嚎叫，吵得綿羊和山羊很不耐煩。於是它們倆議論：“主人經常捉我們，我們從不叫，小豬未免太小題大作了吧！”豬聽了一邊掙紮一邊回答：“這根本是兩碼事，他抓你們隻是為了剪羊毛，擠羊奶，可是抓住我，卻是想要我的命啊！”
事不關己，就會高高掛起，隻有當事人才會有切身的體會感受，甘苦自知。即使是類似的經曆，對於處於不同立場，不同情況的人來說，結果也是不一樣的。例如一次創傷，對於老人兒童來說，很可能是致命的，而對於年青人，也許很快就能康複，無關大礙。所以人們得出這樣一個結論：對待別人的不幸，要多一分關心和理解同情，而不是冷漠或者幸災樂禍。
現在企業管理中，首先是確定目標，對目標的完成很重要，至於員工用什麼方法解決，不要探究其過程。領導人不可能事事關心，對一些細小的事情，完全可以不管，要求屬下去完成，隻要有一個很好的結果，這就達到了領導的目的。
事典：葛洛夫的“結果導向”
所謂的“結果導向”，就是設定可評量的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。葛洛夫不僅要求英特爾的每一位成員嚴守這項原則，他對自己的要求更為嚴格。他曾寫過一本書《高效率管理》（High Output Management），1983年由藍燈書屋（Random House）出版，主要就是在討論如何令組織達成可預期的目標。
我們相信，這種以結果為導向的思考模式讓英特爾務實而創新，無論在產品、製程或是服務，都能為客戶帶來最大的利益。創新的想法，往往是在設定目標的過程中產生的。
結果導向意味著英特爾所肯定的價值在於積極的目標、具體的結論與成果。要讓每個人了解團隊的方向，必須設定高目標，還要以量化的手法，務實地製定能夠展現進度和成果的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位盡一己之力。英特爾是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一部門以至於每一個人，都必須為自己設定一季的目標，並且為完成進度設立具體的目標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也經由相同的步驟設定下一季的目標。