連續7年以來，日產公司都有一直處於虧損狀態，但是，令人吃驚的是，2000年一年。它的盈利卻大大地突破了曆史記錄，高達27億美元。
戈恩使企業扭虧為盈的經營策略對我們有什麼啟示呢？
戈恩認為：日產複興的第一步是製定一份長期利潤計劃。戈恩認為這是一個重要的開始。為了這個2000年至2005年的日產複興計劃，他動用200人，組成9個跨功能的工作組，采取自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000條建議。
但管理依舊是最重要的。戈恩說，製定計劃隻是任務的5%，剩餘的95%在於計劃的執行上。而真正是困難的是推進計劃。
戈恩說，公司要複興，應該加速與刹車並行，像一級方程式賽車手所做的那樣。這就是“有所為有所不為”，也是遵循變革規律的日產恢複的過程，就是一邊削減成本一邊積極擴張。
戈恩認為，合作是日產汽車恢複活力的開端。1999年3月，日產汽車與法國雷諾汽車公司簽訂全麵聯盟協議，得到雷諾的資金支持，形成有效互補，提高了競爭力。
在勵精圖治，大力改革之後，由於削減成本政策得宜，加上美國市場需求強烈，日產寫出了曆史新記錄。
根據日產先前在2000年10月30日發布的獲利預期，公司截至9月度為止的上半年度淨利為1702億日元（15.6億美元），創下新高。1999年，日產還處於虧損3235億日元的窘況當中，真可說是鹹魚大翻身。
一句話點評：變革就是加速與刹車並行。
保持內外部空氣濕潤
母鴿在籠子中孵生了很多小鴿。恰巧烏鴉從籠子前飛過。母鴿對烏鴉炫耀說：“你看，我的孩子有這麼多。”烏鴉嘲笑它說：“你的孩子越多，關在這籠子裏的越多，那麼你外麵的煩惱就越多。”
如果缺乏長遠的規劃與打算，眼前的快樂常常會成為未來痛苦的根源。因為，凡事都要保持平衡，在家庭內要孩子，但不能太多，太多了在家庭外撫養孩子就成了麻煩。
一般做企業管理，要保證在企業內部、外部有一濕潤的空氣，才能健康發展，內部有清醒的氣氛，外部在這個行業，一個較大的地區有濕潤的空氣，使得企業真的有了問題不至於產生連鎖反應。
下麵是保證企業內外部空氣濕潤的幾點建議：
1.作為領導要避免獨斷專行，壓製屬下，造成內部不團結。作為經營者，必須是一個心胸開闊、能體諒員工並視員工為寶的領導，這樣他才能充分調動員工的積極性，使屬下忠心為你效勞。
2.避免任人唯親。作為一個領導必須以大局為重，切不可憑個人感覺好惡來用人。
3.“家和萬事興”。一家公司內部和睦，會帶來好處。許多公司本來可以做得很好，之所以長不大，是因為不斷一分為二之故。
4.完善的獎勵製度，使員工在經濟上不至於捉襟見肘。
5.團結協作，充分提高公司的凝聚力。
6.搞好與工商、稅務等與企業來往較多的政府部門的關係。
7.搞好與銀行的關係：資金對一個企業來說，是生存之源。
8.搞好與其他企業和各界人士的關係：一個好漢三個幫，再大的企業在發展中也需要各方麵的支持和幫助。
9.搞好與客戶的關係，不要在關鍵一環出亂子。
事典：戴爾追求高速運轉
短短20年內，邁克爾·戴爾就把戴爾計算機發展成具有250億美元資產的規模。在美國經濟衰敗，惠普等大型同行企業不景氣的情況下。戴爾公司卻仍以兩位數的發展速度前進。
根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍高居世界第一。是什麼原因促使戴爾取得成功的呢？戴爾的物流模式無疑是他們成功的關鍵。
1.物流配送的極限
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克，亨特一語道破天機：“我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
戴爾公司走在物流配送時代的前列。分析家們分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方麵，2000年這方麵的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方麵降低0.1%，就等於我們生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”
2.為什麼戴爾能如此迅速地定製電腦
戴爾公司的車間很平常，和其他同行企業沒什麼差別，車間裏同樣充斥著傳送帶、壓縮機和叉車的轟鳴聲，工作流程生產關係乏味。但他們卻能在短時間內為顧客製作出想要的電腦。這一切的實現源於互聯網生產與客戶緊密相連。