授權與單純的分派任務不同。分派任務隻是讓下屬照你的吩咐去做，他是被動的。而授權則是把整個事情委托給他，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。這有助於增長他的榮譽，使他有成就感。比如，你要某人去印一個小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封麵、附圖等的詳細意見，而是讓他自己去選擇、決定。相信他會把工作做得很好，而且他會引以為榮。
授權的要訣在“信任”。不要過多幹預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。你不要處心積慮地想去弄清楚每個人的工作，隻要為他們提供所需的條件，讓他們覺得自己是項目的主人，這就夠了。
對授權的一種誤解是絕對不幹預。正確的原則是：放手讓別人解決問題，但同時知道。自己何時加以幹預是應該的。而這一切，李健熙做得最好。
一句話點評：權力的充分下放是不要管理的真諦。
有所為有所不為
一隻獅子老了，經常感到自己覓食越來越吃力，決心改變方式，運用計謀取食。於是它整天躺在洞裏裝病，大聲呻吟著，讓野獸們聽見。百獸前來探望它，走進洞中的都成了獅子的腹中餐，來一個吃一個。後來一隻狐狸識破了獅子的陰謀，它來探望獅子，遠遠地站在洞口，說什麼也不肯靠近。獅子便裝作和善的樣子，勸狐狸進洞裏和它聊聊天。狐狸一口拒絕了獅子，它說：“謝謝你的好意，我看我就不必了，因為我很為自己擔心。看看地上就明白了，這裏有許多走進你洞裏的腳印，可怕的是，沒有出來的腳印。”
在這個寓言裏，動物們一個接一個地到獅子那裏送死，這種亦步亦趨地跟從是它們滅亡的主要原因。相反，細心的狐狸，很好地觀察了前者留下的蛛絲馬跡，有了這些前車之鑒，狐狸及時反省，立即緊急刹車，知道什麼是有所為，什麼是有所不為，很聰明地保全了自己。
當我們回顧曆史的時候，就應記取前人失敗的教訓，吸收他們成功的經驗，這樣才會少走彎路，避免重蹈覆轍。前輩留下的東西看來不容忽視，因為此乃無價之寶。
管理也如此，特別是在企業陷入困境的時候，如果不能充分發現失敗的原因，而是盲目跟進，不懂及時刹車，那隻能是越陷越深。所以必須麵對現實，有所為和有所不為。刹車是退出，是不為，是拋棄沉重的負擔；加速是挺進，是有為，是發展新的戰略方向。這就是遵循變革規律的過程。
下麵是有所為和有所不為的幾點建議：
1.視變化為機遇而不是威脅，要直麵現實，認識到變化永遠存在，做好有為的打算。
2.建議召開一次非正式的會議，管理者和公司的員工一起坐下來討論變革所麵臨的問題。
3.考慮短期變化和長期變化，製定出一年計劃和三年計劃。
4.對企業原來好的文化精粹要保存，要知道變革隻是變革陳舊的，不適應時代發展的落後的東西。此時要懂得有所不為。
事典：複興日產大變革
在日本以外，日本汽車製造商日產汽車公司（Nissan）行政總裁卡洛斯·戈恩被尊稱為環球汽車業之神，成為哈佛商學院個案研究的對象。
他的綽號很多：成本殺手、破冰者、破壞者。
他是美國《商業周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《時代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界領袖。是他，使瀕臨在死亡邊緣的日產公司起死回生。並在2000年一舉贏利27億美元。
1999年的日產公司，已經連續26年下滑，背負著2兆5000億日元的巨額負債，當時的社長墒義一拖著幾近崩潰的身體幾度赴海外磋商，最後與法國雷諾達成合作協議，雷諾以54億美元的價格收購日產36.8%的股權。在談判過程中輔助雷諾總裁談判的，就是時任雷諾第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任後，在對日產的海外分部巡訪後，開始了對國內各分部的巡查，他來到生產車間、職工食堂、代銷商辦公室，聽取每一位職員對日產複興的建議，據說同戈恩談話的人超過2000人。
1999年10月18日，戈恩上任後的第7個月，複興計劃全盤出台。其內容的嚴酷性震驚了全日本。複興計劃準備在3年內裁員2.1萬人，關閉5家工廠，賣掉非汽車製造部門，將13000多家零部件、原材料供應商。壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60%的采購成本降低20%。
“日產複興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生。我們別無選擇。”戈恩用很不流利但充滿感情的日語對人們說。
當然，戈恩和他的夥伴並不僅僅是處處大砍大殺，在到處裁員、壓縮開支的同時，新產品研究的開發費用卻增加了，技術方麵也未裁過人。
日本企業集團是一個大金字塔，內部有一套嚴密的組織機構、嚴格的辦事程序，嚴肅的上下級服從習性，複雜的決策程序，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底。對此戈恩批評說，日產的組織僵化，已經壞死。他雷厲風行，快刀斬亂麻，減少決策人數，建立信息信箱。提高了辦事效率。