後來，1997年9月在克頓維爾，韋爾奇詳細談到A、B、C類型管理者的特點。他請坐在觀眾席的初級管理者們提出什麼是A類的標準。回答一個接一個。
誠信，影響決策，那些尋求使下屬發揮更大價值的領導人。
韋爾奇把每個特點都寫在白板上，在他同意的建議上劃上一個標誌。
什麼是C類的定義？從聽眾席得到更多的建議。
他們不知道他們是C類。
他們害怕A類。
他們經常說廢話，中庸。
韋爾奇給初級管理者們什麼忠告以助他們成長為未來的大領導呢？
“我給你們最大的建議是你不能單單做這些工作。當有最聰明的人在你的團隊裏，你必須要感到十分舒服。如果你做到了，你就入門了……
很難，我們在經營中不能像在籃球場上或冰球場上那樣容易把人看清楚。如果一個家夥溜冰不好，你不會讓他當左邊鋒。如果一個家夥投籃不準。他不會成為前鋒。甚至他根本不會參加到隊伍裏。但在你必須組建的經營隊伍裏卻完全不同……總要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺騙自己。
但是告訴一個年輕人最主要的是要變成一個團隊成員，這不是很難嗎？”
很難，韋爾奇承認：他們許多做不到，這就是我總是強調自信的原因，因為你必須雇用聰明的人才，很多時候甚至比你還要聰明，你必須有自信。在這種情況下，你必須感到很自在才行。
在1999年春天，韋爾奇修正了他談論通用電氣所需人才類型的方式。但實質是一樣的。他隻想留下最優秀的人；對其餘的他想讓他們走人。現在，韋爾奇依賴一張組織活力表，來把管理級雇員的能力和潛質分為五類：最好的10%，下麵的15%，中間的50%，關注的15%，最差的10%。正常的人口分布將呈現為一個手表狀的曲線。在1999年這張表的目的是保證最好的通用電氣管理者被恰當地回報，保證這些回報不要錯給較差的員工。韋爾奇說：
去年我們以25%最好、50%中間、15%關注、10%較差開局。我們做得很好，但不是像我們能做得那麼好。當我們回顧這些表格時，發現在最差的10%中有8%得到股權，在關注的中有23%得到了股權。你有10、15、50、15、10這個結構——最好的25將得不到股權。這不會再在通用電氣發生。你的工作將是盡可能地照顧A類，我以此為驕傲。那些A類員工應該被視若掌上明珠。失去一個將是一個罪過，你們誰也不能這麼做。你也不能再給C類任何滋潤。
在1998年，我們在25%最好、50%中間、15%關注、10%較差的鑒別上取得了很大的進步。在1999年，我們劃分得更細：最好的10%，下麵的15%，中間的50%，關注的15%，最差的10%。確保每個事業部中最好的10%被回報，被培養。你不能失去一個A類員工。這場比賽全看A類員工的了。把你在這兒或其他地方的每次會麵、每次會議都變成C會議。每次談論你最好的員工，發展他們，激勵他們，回報他們。他們是你的未來，他們是我們員工福祉的關鍵。
另一方麵，C類員工在任何團隊、在任何層次都將成為障礙。假如支持一個C類員工，你們中誰也成不了A類員工。當你裁掉C類員工，市盈率達38倍的障礙被清除了，你的某些B類員工將成為新的C類。你必須無情地重複這一過程。一個38倍市盈率的公司隻能留下世界級的運動員。正像我以前說過的，這與華爾街無關。這與通用電氣人有關，與他們的家庭有關，與他們的夢想有關——他們都指望著你。所以，讓我們承諾避免那兩件煩擾我們的事。自滿——承認昨天的成功經常讓你錯過今天的機遇。明天才算數。為了給予我們的雇員他們想要和應得的，我們必須比以往更好地工作。為了這樣，你必須有勇氣，有勇氣去除那些不是最好的，有膽量雇用最好的——比你更好——為全球高素質的人才去冒冒險。我們比世界上任何一家公司在更多的事業有更多的成長、在更多的領域有更多的機會。好好利用它。重祝那些A類員工。
一句話點評：能用優秀的人就不怕沒有優秀的企業。