台塑的獎金，最著名的是年終獎金製與改善獎金製。年終獎金製人各一份，1985年為5個月的薪金，1986年經濟不景氣，仍然發放了相當於4個月薪金的獎金。改善獎金製分為兩種，一種是台塑內部通稱的“黑包”，1986年，課長、專員級為新台幣10至20萬元，處長、高級專員級20萬元至30萬元，經理級為100萬元：另一種是對特殊有功人員的“杠上開包”，達200至400萬元。
此外，為鼓勵員工積極參與管理，台塑還建立了“改善提案製度”，改善提案若有效益，可以根據“改善提案審查小組”的考核，將預期月效益的部分用於獎勵，獎金從新台幣100元到2萬元不等。
在台灣的各大民營企業中，台塑的經營效益最好，這和台塑實行的獎勵製度是分不開的。從1967年開始，台塑開始實行績效獎勵製度，這一製度的目的，就是要把公司最重要的資源——人力，發揮到最大效用。績效獎勵製度把每個人的獎金和他的工作績效聯係起來。依績效定獎，獎金總數達員工薪資的20%至50%。是一筆很大的數目。所以每一個員工都很關心。每年的績效目標設立出來後，馬上就成為人們關注的焦點。雖然人們關心的是獎金的多少，但獎金產生了工作誘因，使得人們積極參與企業的生產。台塑的管理人員們總結道：管理是在點點滴滴地追求合理化，而績效獎金製度，顯然是推動合理化最有效的催化劑。
一句話點評：獎勵公平。
雇用最優秀的人才
有個人以捕鳥為生，一天有位朋友來訪。於是捕鳥人想款待朋友，請他吃飯。可是那天他沒捉到鳥，就想殺了平時馴養用來誘鳥的鷓鴣。
鷓鴣為了保命，就向主人哀求，細數自己的功勞，它說：“主人，別忘了平時我唱歌伴你入睡，捕鳥時我替你呼喚鳥群，要是沒有了我，你下回如何張網捕鳥呢？”
捕鳥人被說服了，就放過了鷓鴣，將目標改為一隻剛長出雞冠的小公雞。
小公雞躲在巢裏向他哀求說：“要是殺了我，以後誰來報告天亮？誰來喚您起床？誰來提醒您在早晨檢查捕鳥機呢？”
捕鳥人回答道：“你說得有道理，將來你或許很有用，可我現在就要你做貢獻，招待我剛來的朋友。”
捕鳥人很講義氣，為了朋友他可以做出犧牲，而且不顧惜，很大方，這種朋友如果不是死要麵子，就是極度慷慨。
鷓鴣與公雞，對於捕鳥人來說，都是很重要的。但在兩者的權衡之中，前者顯得更為重要，所以他殺掉了小公雞。
在現代管理中，留下最優秀的人才是企業發展的硬道理，也是管理人選拔人才的一項基本原則，有了這項原則，就能讓比較優秀的人才走到前台來，擔任重要的角色。
盡量維持積極的人才平衡和心理平衡，是做好擇優工作的一個重要前提，也是選才必須優先考慮的一個重要因素。
以下是在選才實踐中應該注意的幾點：
1.好中選優：凡是符合“選擇”標準的各類人才，都應根據不同人才的能力，並考慮到不同崗位的要求，將其分別選拔到適當的崗位上，這樣做，就能較好地維持積極的人才平衡和心理平衡。
2.果斷擇優：擇優要大膽、果斷，不要遲疑、寡斷。
3.廣泛擇優：不能把擇才的範圍限製在一個單位和一個小地方。
事典：韋爾奇經營人才
對韋爾奇來說，在通用電氣發現合適的領導人是最重要的。在1997年1月，有500名高級經理參加的執行經理會議上，他發出了懇切的號召，要求管理者們要保持在A級，要講求團隊精神，要服從公司的價值觀。他同時堅持要求去除C級領導人，去除那些沒有融入到通用電氣的價值觀中的、沒有什麼正事幹的經理。至於B級領導人，他想讓他們保持價值並繼續進步。
“我們花太多功夫去使C級轉變為B級。這是一種枉費力氣的工作。把C級員工扔到B級或C級公司裏，他們能幹得不錯。在今年的C級會議上我們不僅將檢閱A級領導人，而且要評價一下C級的不勝任。我們是超一流的公司。我們隻想要A級的員工。我們能得到任何我們想要的人。為你沒發現那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。給他們以回報，提升他們，付予高的報酬，給他們以更多的機會。不要花太多時間使C級轉變為B級。早點把他們剔除，這就是貢獻。”