以上六項特質是英特爾文化的表征。也正是在每日每日不停地運作中，成就了國際級的英特爾。
一句話點評：積極主動的工作是一個企業壯大的源泉。
給員工利益就是給公司利益
騎士與駿馬，在戰場上一同出生入死。因為打仗，騎士很關愛他的馬，準備充足的草料，精心飼養，把馬看作自己的救星。戰爭結束後，騎兵開始虐待戰馬，隻給它吃糠，讓它馱木材、拉磨、耕田，十分勞苦。後來戰爭又爆發了，騎兵又騎馬去打仗，可是馬已經體力不支，累倒在地上。它對主人說：“平時你那麼對待我，讓我漸漸衰弱成了驢子，現在怎麼可能讓我一下子從驢恢複到駿馬的水平呢？你還是走著去打仗吧，別無選擇。”
需要別人時，就對人好，一旦沒有了利用價值，就棄之不理，這種人品實在不高。“平時不燒香，急來抱佛腳。”這種行為無異於過河拆橋，不給自己留退路，真是自討苦吃。
在管理中對待部屬可不能這樣，否則以後將沒有人會替你出力，皆因為你的刻薄，自私！
員工的利益就是公司的利益，領導必須知道，公司裏的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。所以要維護公司的利益，先去滿足員工的利益。
1.員工的薪水不能太低，太低會使人才走掉。最好實行“底薪加浮動”的方式，使工作和效益結合起來。
2.尊重每一位員工的人格，不讓他們在心理上受到傷害。員工受到尊重，自然工作的幹勁十足，不會產生疲軟狀態。
3.實行獎勵補償製度，如果生產超過定額，應該發給較高的獎金，增加員工工作的積極性。
4.決不輕易裁人，除非他犯了很大的錯誤，否則流水式的裁人對公司百害而無一利。
事典：惠普的用人原則
1938年，在美國的斯坦福大學工學院，威廉·惠萊特將設計出的電子管高頻振蕩器，拿出來向“無線電工程學”的老師特曼教授請教。
“你的設計很有價值，應該將它付諸實踐。”教授鼓勵他。
這讓惠萊特信心大增。這個時候，特曼教授所帶的另一個學生大衛·普克德願意同他合夥創業。年輕人說幹就幹，張羅起來。
沒有資金，這是一件令人頭疼的事。
但兩個年輕人的頭隻疼了一會，因為他們向銀行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。
沒有場地——這回他們沒感到頭疼。很快他們就租用了一間破舊的汽車庫。“Hewlett—Packard”公司（簡稱HP公司）——惠普公司宣告成立了。
怎麼樣才能讓企業興旺發達起來——經過幾年的實踐，惠萊特和普克德在紙上推演出了兩條有趣的“管理公式”。
先看這第一個公式：
人才＝資本+知識＝財富
普克德說：“這個公式好是好。但要有個好的解答。”
惠菜特解答了：“人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內涵；人才是企業不可估量的巨大資本。而知識就是財富”。
“因而，對於企業而言，人才＝財富。”
“說得好，算得也好，關鍵的是要做好。”
“對極了。”
惠萊特和普克德做的最多的是，讓員工們感受到，惠普的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強對員工的學習、培訓外。還十分重視全體員工的物質利益。在創業初期比較困難的情況下，惠普就對員工實行一項獎勵補償計劃：如果生產超過定額，發給較高的獎金。後來，又進一步推行“利潤分享”製度，鼓勵全體員工同心同德、共創輝煌。
惠普成立不久，正圖謀發展之時，一批軍事訂貨單送上門來了。大家興奮異常，摩拳擦掌，這個活幹下來，大有油水。但誰也沒想到，惠萊特說：