就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控製了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經營戰略方麵也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之後需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包，為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。為了選好店址，克羅克甚至動用直升飛機，然後再乘汽車進行實地考察。
克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司製定了具有戰略意義的經營方針，即“ＱＳＧＶ”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品製作的規範化和係統化，他要求所有麥當勞快餐店製作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應係統，遵守統一的規範，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，並定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。
克羅克非常重視研究開發。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。
麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資３００萬美元改良了薯條的製作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。克羅克說：“競爭者能賣與我們一樣的漢堡包。我們在這方麵並沒有優勢。不過，薯條卻給了我們獨特的形象。你不可能在別處買到同樣的薯條，一吃就知道我們傾注了多少心血。”確實，麥當勞的薯條至今無可匹敵，被公認為薯條的“正宗”，令麥當勞深感自豪。１９６８年，克羅克在波士頓大學的一次座談會上說：“特許經營是實現美國夢的利器。”麥當勞的成功就是最好的例證。１９６８年麥當勞有１０００家店鋪，１９７８年就達５０００家。經過４０餘年的發展，目前麥當勞已有２４５００餘家店鋪，遍布全球１１４多個國家和地區，幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。１９６５年４月１５日，麥當勞公司股票上市時，每股為２２５元，不到一個月就漲了一倍。２０年後，股價約為原來的１７５倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創造者。
提升質量管理的戰術
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就的呢？這要歸功於公司的市場營銷觀念。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞公司的創始人克勞克提出了著名的“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”經管理念代表產品質量“Ｑｕａｌｉｔｙ”、Ｓ代表服務“Ｓｅｒｖｉｃｅ”、Ｃ代表清潔“Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ”、Ｖ代表價值“Ｖａｌｕｅ”。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓１０天，得到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。
就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下澱沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後７分鍾內如果尚未售出，就將報廢後不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。這些措施使得公司的產品博得了人們的讚歎並經久不衰。
一流服務可確保勝局
麥當勞快餐的服務也是一流的。在這裏沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這裏的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上麵寫著：“１０米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客隻要在通話器裏報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。