在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手裏買下第一個漢堡包銷售店時，發現當時出售的炸土豆條是從冷藏櫃裏拿出來的，有點像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥鬆脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店裏的生意也會因此而不景氣。於是，他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別種植的土豆，切條後製成香酥鬆脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這種新的炸土豆條出現在顧客麵前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。
公司還製定了一整套嚴格的質量標準，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過１９％。牛肉絞碎後一律按規定做成直徑為９８５毫米，厚為５６５毫米，重４７３２克的肉餅。在保證質量的同時，還必須強調一個“快”字：要在５０秒內製出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規定漢堡包出爐後１０分鍾或法式土豆條炸好後７分鍾內賣不掉的話，就必須扔掉。由於有了這一套嚴格的質量措施，每一位來到麥當勞餐館的顧客，都能夠在５０秒鍾內吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這麼一來，怎麼會不受顧客的歡迎呢？
為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經常洗澡，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌麵，凡是丟落在地麵的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一係列規定的保證下，麥當勞餐廳的店麵總是保持窗明、地潔、桌麵淨。由此，麥當勞便以清潔聞名全美國。
克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。１９８１年，公司的廣告費為３２億美元，占全年營業額的４５％。１９６３年，公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大麵包，其形象相當商業化。這個小醜般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞作宣傳的代言人。
兩種方略：特許經營和特色管理克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標準統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控製前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。在一盤給麥當勞兄弟的錄音帶中，克羅克說：“這可能是美國競爭最激烈的行業。但是，我們的方法是最紮實可靠的。不少人隻要賣出特許權就行，而不管所開的店是否能夠生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打著一毛五分一隻漢堡包的招牌。誰知道這樣的店還有多少？這是一個適者生存的行業，而我們將是最具生存力的特許經營商。因為我們擁有這一行業中唯一清白、誠實的特許經營製度”克羅克的特許經營製度有以下一些主要特點：其一，也是最重要的一點，就是不采用區域特許權製度。盡管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。克羅克決定麥當勞一次隻賣一個餐館的特許權。剛開始時，克羅克多以大都市為授權經營區域，但他很快就縮小了授權區域。１９６９年以後，其特許經營合同甚至限製到城市、街名。對以前授權的那些大範圍區域加盟店，原加盟店有權優先購買新店的特許經營權，但無權自行設店。
其二，規定表現優異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人隻能擁有一家店鋪。
其三，謹慎挑選受選人，並嚴格控製加盟店的經營活動，絲毫不準越軌。
克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控製。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控製權。”