第一，描述關鍵流程對信息資本的需求。例如對於“交叉銷售產品”這一客戶管理流程，項目組首先確定了讓客戶分析和管理自己產品組合的一個應用軟件（一個客戶自我管理產品組合的係統）作為變革型應用軟件，同時為其確定了一個分析應用軟件（一個客戶利潤率係統），和一個事務處理應用軟件（一個綜合性客戶文檔）。對於“了解客戶細分市場”這一流程也需要一個客戶利潤率係統，以及可以支持市場調研的一個獨立的客戶反饋係統。“轉向合適的渠道”這一流程需要一個強大的事務係統基礎，其中包括涵蓋潛在客戶管理、訂單管理和銷售隊伍自動化等模塊的客戶關係管理軟件包。對於“提供快速反應”這一業務流程，項目組確定了一個變革型應用軟件（客戶自助係統），以及一個幫助電話銷售人員分享成功銷售技巧的分析應用軟件（一個實踐中最佳的團隊知識管理係統）。最後，“使問題最小化”的流程需要一個可以查出問題的分析應用軟件（服務質量分析）和兩個相互關聯的事務係統（一個用於追蹤事件，另一個用於管理問題）。
在界定了信息資本應用軟件的組合後，項目組又確定了信息技術基礎設施所要求的幾個組成部分。有些應用軟件需要一個客戶關係管理事務數據庫，有些應用軟件則要求一個連接網絡的基礎設施被整合到該銀行的總體網站架構中。項目組還意識到，銀行需要建立一個內部研發小組，開發新的交互式語音應答技術。綜合起來，消費者銀行的規劃流程確定了一個由14個獨特應用軟件（有些支持數個內部流程）和4個信息技術基礎設施項目構成的一個信息資本組合。
第二，評價現有信息資本與關鍵流程需求的差距。為每個係統分配一定的分值，從1分到6分不等。1分或2分表示該係統已經建立，目前運作良好；3分或4分表示該係統已經確定下來，資金到位，但尚未安裝或運作；5分或6分表明，銀行需要一個全新的基礎設施或應用軟件來支持組織的戰略，但尚未采取任何行動建立這樣的能力，資金也未落實。
（3）組織資本與關鍵流程的一致。要成功實施關鍵的流程，組織必須作出根本性的變革，這種變革包括文化、領導力、協調一致、團隊協作與知識分享四個層麵。文化，使員工理解並接受實施關鍵流程所需要的組織使命、遠景目標和核心價值觀，文化塑造主要是塑造一個與定位和關鍵流程相適應的態度和行為方式。領導力，動員整個組織為實施關鍵流程而努力，一方麵支持員工價值創造的變化，如提高員工對客戶的關注程度；另一方麵是實施公司戰略所必需的員工變化，如提高員工的責任心等。協調一致，是指組織的全體員工擁有共同的目標和遠景，並且知道個人的作用如何支持組織的總體戰略，力求使組織的目標與個人、團隊、部門的目標和獎懲製度相一致。團隊協作，激勵員工將自己的思想和知識記錄下來並與他人分享，其評價可以是員工發現並采用的最佳實踐的數量、在一個群策群力過程中貢獻知識的員工比例、實際使用知識管理係統的員工人數、係統的使用頻率，以及知識管理係統中已經更新的信息和已經過時的信息各自所占的比例等。
例如愛馬仕高層認為，頂級精品靠的是口碑營銷，而且口碑會在同一個社會階級中流傳；服務好一個VIP，她會帶她的朋友來。讓VIP更感尊貴榮寵，需要先從對員工用心開始。如果你無法感動員工，也就無法感動客戶。先讓員工快樂，他們也會願意帶給客戶相同的感受，這是愛馬仕領導這個大家庭的哲學！因此愛馬仕各地區企劃經理每半年都會到巴黎開會、受訓，同時被安排參觀博物館、植物園，甚至包下巴黎鐵塔上的餐廳，隻為增進員工多元的生活體驗。一次還請來百輛雪鐵龍的2CV古董車，接送400位員工到郊外野餐，安排老式飛機做飛行表演，別出心裁的宣告年度主題。自2006年起，愛馬仕展開“圓夢計劃”，搜集全球7000名員工的旅行夢想，彙整出十五個可行計劃後，抽簽讓千名員工在今年以全額補助的方式圓夢，用一周時間，到俄國搭東方快車、去柬埔寨住樹屋、去秘魯馬丘比丘看古文明遺址等。愛馬仕還推行了“協力車”（Tan-dem）計劃，鎖定工匠跟店員進行交換計劃。由總公司配對，讓工匠和各國店員互訪，交換製作和銷售的經驗。對員工用心，換來低流失率與高忠誠程度。店員都成為資深員工，和客人交情動輒十年，再加上見多識廣，能與頂級客戶交心，帶來良好的經營績效。
11.3 奢侈品資源整合的案例
我們選擇路易威登和香奈兒作為研究的對象，以它們在市場的表現作為分析的依據，從中可以看出奢侈品的重要資源整合。二者的關鍵流程都大量體現在設計和生產環節，因此資源向設計和生產領域傾斜。
1.路易威登的重要資源整合
路易威登實現關鍵流程的主要資源，就是設計師和工匠。每一位進入到這個家族企業的設計師和其他工作人員都必須了解路易威登的曆史，真正領悟它特有的文化，以及精致、品質和舒適的旅行哲學，並在設計和製作中將其發揚光大。
第一，必須尋求世界上最好的設計師。起初，路易威登先生把打理行李的工作轉交給徒弟，他專門進行旅行箱的設計，早期的旅行箱都是路易威登親自設計完成。1880年路易威登把公司以6萬法郎的價格賣給了兒子喬治，而後更加專注於設計和工藝。1892年路易威登逝世，喬治承擔了設計的重任，為了打擊仿製，他設計了monogram組合圖案，其中包含有父親名字的字母“LV”，立即收到奇效（不過今天又成為被仿製最多的圖案）。1987年路易威登公司並入法國奢侈品第一大戶LVMH集團，該集團隨後聘請紐約設計師馬克·雅各布擔任路易威登設計總監，使路易威登不再是貴族風格，而是青春活力和性感誘人。但是，銷售額卻大大提高。馬克·雅各布斯在2003年首次與日本新藝術家村上隆攜手，分別取材自招牌公仔DOB大眼及哈哈笑花print。把路易威登經典的Monogram圖案染上瑰麗的顏色，其中限量款I LOVE係列包包，共有93種不同顏色穿梭其中，非常綺麗可愛。
第二，造就全球最好的工匠。路易威登從事流水線作業的工人，全都是經過3年職業學校訓練、有5～10年經驗積累的熟練工人。在他們手裏，每一個產品都是獨一無二的經過精雕細琢的藝術品。
今天的路易威登阿爾尼工坊不但仍是路易威登的神經中樞，亦是路易威登的培訓中心。在這裏，經驗豐富的工匠們將精湛的技術傳授給學徒，而專賣店的新成員，也要來這裏學習銷售技巧，以及徹底認識每件產品的曆史和功能。在工作間裏，我們看到工匠們將Monogram革紋麵料粘到箱子上，並將一個個鉚釘敲進箱子裏，每個鉚釘之間的距離都保持一樣。在路易威登工廠工作的員工並不是被稱之為工人，而是工匠（craftsman）。一個曾被法國政府受勳的在路易威登工作了30多年的老工匠仍然為行李箱粘貼Monogram革紋麵料，他全神貫注的投入以及熟練的手工藝，讓人們體會到了路易威登卓越品質的根源所在。
2.香奈兒的重要資源整合
奢侈品最重要的資源是專業化的人員和相應的傳統技藝的延續。這裏我們以香奈兒5號香水和服裝為例分別進行說明。
（1）香奈兒5號的重要資源整合。5號香水的典雅體驗利益，主要是通過香水的獨特性和稀缺性來實現的，而這兩點主要通過生產流程的控製來保證，其中最為重要的是配方的選擇和原料的控製。香奈兒5號的配兌過程就是藝術的創造過程，雖然基本過程與其他香水並無本質的不同，但是恩尼斯·鮑創造5號香水的這個“本”是不可重現的，恰恰是這個“本”被香奈兒公司不斷地複製。同時在複製過程中，為了保證香奈兒獨特的香氛，公司一直在法國南部專門種植茉莉和玫瑰，一噸多的花瓣僅生產出1.5千克製作香水用的純粹精油，而鮮花必須用手工采摘，一小時僅可以采摘6～7千克，可見其精細化程度。
香水師除了具有化學知識外，還必須是一位植物學家，世界上有500～600種植物的香味供他們選用，因此常常需要6年以上的專業學習，即使如此，快速地調製出香水也是不可能的，一般需要數年，嬌蘭的愛之歌香水用了7年的時間。因此，對於香奈兒5號的關鍵流程來說，最為重要的資源同樣是香水配兌師和實驗室。在香奈兒位於格拉斯的實驗室裏，用易揮發的溶劑萃取玫瑰和茉莉花中的活性成分，然後製成凝香體，再提煉成精油，這種方法可以最大限度地保持花朵的原味。香水的配兌過程主要靠香水師的天才。1921年香奈兒女士與俄國皇室香水師恩尼斯·鮑在香水之都格拉斯的偶遇，有了兩個人的合作，才創造出了香奈兒5號香水，而後恩尼斯·鮑成為香奈兒香水公司的技術總監和第一個專屬香水師，直至1952年，為香奈兒5號的成功立下了汗馬功勞。1954年亨利·羅伯特（Henri Robert）成為香奈兒的香水師，配兌出19號香水和水晶香水。1979年賈克·波巨（Jacques Polge）成為香奈兒的香水師，他出生在盛產熏衣草的普羅旺斯，腦子裏裝有3000種芳香成份、天然原料、合成分子以及所有香水的基本要素，可以將超凡的直覺轉化成一款香奈兒風格的香水。然而，天才的香水配兌師是可遇不可求的。