11.1 企業運營的重要資源構成
影響業務流程內容的關鍵因素是什麼？競爭優勢“外生論”和“內生論”，甚至“綜合論”都一致聚焦在“企業資源因素”，隻是強調的重點不同而已。我們需要在認識企業資源類型的基礎上，界定重要的資源。
1.企業資源的種類劃分
沃納菲爾德（Wernerfelt）認為，資源是指企業擁有的一切，包括物質資源、人力資源和組織資源。巴尼（Barney）也持大體相同的看法，認為企業資源包括：（1）物資資源，如物資技術、廠房設備、位置、獲取材料的通道等；（2）人力資源，如經驗、判斷能力、天資、洞察力、關係和培訓體係等；（3）組織資源，如正式的報告結構、正式和非正式的計劃、控製與合作係統，集團間、企業內、企業間及其與環境的非正式關係。阿米特（Amit）和舍馬克（Schoemaker）等人則認為，企業資源是由企業所控製或擁有、能參與產品和服務的生產以滿足人類需求的、有形的和無形的、人力的和非人力的所有投入要素。一般認為，企業包括有形和無形兩大類資源，有形資源包括財務資源和物化資源，無形資源包括知識產權、商譽、人力、組織、基礎結構等資源。
2.企業重要資源的界定
我們可以從兩個角度來界定企業資源的重要性。一是從靜態角度看，哪些資源對於形成競爭優勢影響更大，是一般性的結論；二是從動態角度看，哪些資源對於關鍵流程的效率影響更大，是隨著關鍵流程的不同而有變化。
（1）從靜態方麵，無形資源已經成為企業的重要資源。正如沃爾瑪總裁李斯閣先生所言：雖然沃爾瑪成功的關鍵因素是高效率的供應鏈係統、及時反應的信息係統和獨特的企業文化，但是，隻要有錢都可以建立高效率的供應鏈係統和及時反應的信息係統，但是有錢不一定很快建立一個獨特的企業文化。學者們也逐步地將注意力集中至難以模仿、具有長期優勢的無形資源上，甚至直接將它們等同於企業核心競爭力。請看他們對核心競爭力的定義：哈梅爾（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）認為是“企業所具有的特殊技術和能力的總和……”，馬基德斯（Markides）和威廉姆森（Williamson）認為是“企業所具有的經驗、知識和戰略資源的聚集體……”，納爾遜（Nelson）認為是“企業內部通過組織學習而產生的捆綁在一起的各種技能的總和”。斯諾（Snow）和赫比尼亞克（Hrebiniak）認為是“保證企業在相似競爭環境下從事各種特殊活動所具備的差別能力的總和”。
卡普蘭和諾頓認為，企業的長期競爭優勢的保持取決於企業的學習和成長能力，這些能力主要由無形資源構成，具體包括人力資本、信息資本和組織資本。
（2）從動態方麵，直接影響定位實現的資源成為重要資源。換句話說，無論有形資源還是無形資源，隻要它對定位實現有著直接和重要的影響就是重要資源。因此，評估資源重要性的標準是：第一，直接影響定位實現的，為重要資源；第二，對定位實現產生重大直接影響的有形資源為非常重要的資源；第三，對定位實現產生重大直接影響的無形資源為最重要的資源。可見，由於品牌的定位點不同，其重要資源的構成也會有一定的差別。例如，時尚化的產品定位，設計師成為最為重要的資源；貼心化的服務定位，導購員成為最重要的資源。
11.2 整合奢侈品的重要資源
每個企業都有相同的有形資源和無形資源的表現形式，比如有形資源有現金、股票、廠房和設備等，無形資源有信譽、人力、組織和文化等。但是，隻有少數企業的資源為競爭優勢的形成作出了貢獻。調查結果顯示，2/3的企業沒有在戰略和資源之間建立協調一致的關係，資源的大量投資沒有針對已經確定的目標，這樣既不能促進戰略實施能力的提升，也無法收入在資源方麵的投資。因為定位點就是企業差異化的戰略目標，關鍵流程就是對定位實現影響最大的業務流程，因此企業資源的整合必須圍繞著關鍵流程來進行。依關鍵流程整合企業重要資源，包括兩個步驟：一是回顧依定位構建的關鍵流程，二是依構建的定位關鍵流程整合企業的重要資源。
1.回顧依定位構建的關鍵流程
如前所述，定位管理就是通過營銷要素的組合，實現為顧客提供包括定位點利益和非定位點利益的組合利益。這一切離不開關鍵流程的構建，回顧依定位構建的關鍵流程，就是重溫企業根據自己確定的定位目標，計劃或已經構建的關鍵業務流程。我們結合前麵幾章的討論，歸納出若幹品牌的關鍵流程，這是整合企業資源的重要基礎。
2.依構建的關鍵流程整合重要資源
在回顧了依定位構建的關鍵流程後，我們就開始根據關鍵流程來整合企業的重要資源。例如，Zara是低價的定位，以供應鏈為關鍵流程，供應鏈管理方麵的人才、信息和組織變得重要；諾德斯特龍是優質服務的定位，以服務流程為關鍵流程，顧客關係管理方麵的人才、信息和組織變得重要。總之，企業資源特別是人力資本、信息資本和組織資本三個重要資源必須與那些創造差異化顧客價值的關鍵流程保持一致。
（1）人力資本與關鍵流程的一致。人力資本究竟為顧客和企業帶來多少價值，並非取決於花了多少錢用在人力資本上，而在於它是否與構建的關鍵流程相匹配。具體包括三個步驟：一是根據關鍵流程設定相應的戰略崗位要求，二是評價現有員工的技能、才幹和知識是否與其匹配，三是安排招募或者進行相應的培訓。卡普蘭和諾頓從與十多家零售銀行合作的經驗中提煉出一個綜合性例子。第一，根據關鍵流程確定崗位要求。一家消費者銀行計劃從促銷單個產品的傳統戰略轉向為目標客戶提供全麵的財務解決方案戰略。為此，公司確定了七個關鍵的內部流程，其中之一就是“交叉銷售產品”。接著，人力資源經理和直線經理確定了財務規劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規劃小組又進一步確定了財務規劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關係管理、產品知識和專業資格證書。對於每一個內部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰略性崗位和該崗位需要的關鍵能力。第二，評價現有員工是否與關鍵流程要求匹配。這家銀行估計自己需要100名訓練有素的財務規劃師來執行交叉銷售這一流程。銀行的人力資源團隊在評估後發現僅有40名財務規劃師對業務的精通程度能達到要求。第三，根據評估情況，進行人力資本的補充、提高和完善。
對於奢侈品來說，關鍵流程集中於設計和生產流程，因此設計師和能工巧匠就變得非常重要。傳統的家族式設計控製，有些變得難以滿足市場的需要。因此，除了普拉達還堅守著對創造的家族式控製外，路易威登、古琦等開始聘用家族外部的頂級設計師，盡管這些設計師都生產他們自己的品牌產品。
另外一個有趣的現象是，伴隨著20世紀90年代奢侈品公司開始偏愛自己開設直營店鋪，藝術或創意總監部分取代了傳統設計師的作用，他們不僅負責設計產品，還負責店鋪形象和顧客體驗的設計。湯姆·福特在32歲時接管古琦創意總監的職位，他在10年內讓一個瀕臨破產的老舊意大利品牌成功轉型，使其營業額增長近10倍，並且收購伊夫·聖羅蘭。他2004年離開古琦，創辦自己的公司Fade ToBlack，並打造以自己名字命名的時尚品牌，他為《W》雜誌和同性戀雜誌《Out》全裸出境。現在又當了電影導演。他任創意總監時，負責古琦商店的產品設計、廣告設計、店麵設計，以及視覺展示、時尚傳播和形象塑造等活動。
（2）信息資本與關鍵流程的一致。信息資本包括兩個部分：技術基礎設施和信息應用軟件。技術基礎設施包括有效使用應用軟件所必需的硬件（如中央服務器和通信網絡）和管理製度（如標準、防災規劃和安全措施）。應用軟件則建立在這一基礎設施之上，一般有兩類：一類是事務處理應用軟件（transaction processing application），如企業資源規劃（ERP）係統，幫助企業實現基本的重複性事務處理的自動化；另一類是分析應用軟件（analytic appli-cation），推動對信息和知識的分析、解釋和分享。這兩類應用軟件都可能作為變革型應用軟件（transformational applications），即改變企業主要商業模式的應用軟件。
保持信息資本與關鍵流程的一致，可以分為三個步驟：一是描述關鍵流程對信息資本的需求，二是衡量現有信息資本與關鍵流程需求的差距，三是根據衡量得出的結論，安排維持或提升現有信息資本的水平。我們仍然以上文提到的消費者銀行進行具體說明。