雖然營銷教科書大多涉及了營銷規劃實施的內容，但是並沒有強調定位規劃的實施，也很少涉及實施的重要保證——關鍵業務流程。我們在本章重點討論依定位構建關鍵業務流程，具體包括兩個問題：一是企業運營的一般業務流程，二是依定位構建關鍵業務流程。最後我們再進行相應的案例討論。
10.1 企業運營的一般業務流程
對於業務流程的定義，學者們有多種多樣的看法，但是其核心是指企業或組織為了實現一定的目標而進行的包括若幹環節的一係列循環活動的過程。這意味著業務流程有如下特點：它是一個過程，為一定目標而形成，這個過程包括互相連接的若幹環節，並且可以循環。諸多的文獻討論業務流程再造或重組，但是對於業務流程內容描述還很不夠，換句話說，從20世紀90年代之後，人們更加關注如何再造，不太關注再造什麼。我們的邏輯是：先描述業務流程包括什麼內容，再依定位確定和構建關鍵流程。
1.邁克爾·波特對業務流程的描述
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）於1985年提出了價值鏈理論。他認為，企業的價值創造是通過一係列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括原材料儲運、生產製造、產成品運輸、市場和銷售、售後服務等；而輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。實際上，這些基本的活動和輔助的活動大多可以理解為是業務流程的內容。
五種主要活動包括：（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯係、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。
四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關係等大量軟件。
2.羅伯特·卡普蘭等對業務流程的描述
哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭等於1992年提出了平衡記分卡理論。他們認為，企業存在著一個共同的內部價值鏈模式，這個模式包括三個主要的業務流程：創新流程、經營流程和售後服務流程。在創新流程中，主要是對客戶現實和潛在的需求進行研究，並以此為依據開發出相應的產品和服務；在經營流程中，對開發的產品和服務進行生產，並提供給顧客；在售後服務流程中，保證持續地向顧客提供培訓、安裝、維修等服務。
後來，羅舊特·卡普蘭等在2004年出版的《戰略地圖》一書中，又把業務流程分為四類：運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程和法規與社會流程。
3.企業一般業務流程描述
通過對已有關於業務流程描述的歸納，我們很容易地得出製造企業一般的業務流程：原材料采購—原材料儲運—設計製造—產成品配送—產成品銷售—售後服務，可以縮減為：原材料采購—製造生產—商品配送—商品銷售服務。至於創新管理流程，主要強調的是新產品開發，可歸並到製造生產流程中；客戶管理流程，主要強調的是顧客價值管理，可歸並到銷售流程中。
10.2 構建奢侈品的關鍵流程
在一個企業中同時存在著數以百計的流程，每個流程都以一定方式創造著價值。但是，隻有少數幾個流程對於建立和傳遞差異化的客戶價值主張至關重要，我們稱其為關鍵流程。企業不可能對所有流程平分秋色地投入資源，關鍵流程必須受到關注和重視。因為定位點就是差異化的顧客價值主張，所以關鍵流程就是對定位實現影響最大的業務流程，或者說是保證定位實現的核心流程。依定位構建關鍵流程，包括兩個步驟：一是回顧為顧客規劃的定位利益，二是依規劃的定位利益構建關鍵流程。
1.回顧為顧客規劃的定位利益
如前所述，為顧客規劃的定位利益可以在產品、服務、價格、分銷和溝通等任何一個營銷組合要素上，同時定位的利益點可以有一個主要定位點，還可以有一個次要定位點，其他要素為非定位點。營銷管理就是通過營銷要素的組合，實現為顧客提供包括定位點利益和非定位點利益的組合利益。回顧為顧客規劃的定位利益，就是重溫定位利益在哪個營銷組合要素上，同時在這個要素的哪一個點上。至於備選的點我們可以列出一個簡表。
2.依規劃的定位利益構建關鍵流程
在回顧了為顧客規劃的定位利益後，我們就開始根據這些利益來構建相應的流程。從戰略層麵考慮，有學者曾經提出價格低廉（顧客省錢）、質量優秀（顧客享受）、全麵解決方案（顧客省心）等顧客價值（等同於定位點——筆者注）主張，認為它們需要由不同的關鍵流程來實現。
第一種類型定位在價格要素上，屬性定位為價格低廉，利益定位為省錢。例如，美國西南航空、戴爾、沃爾瑪等公司都為顧客提供了大大低於競爭對手的價格。為了保證這一定位點的實現，他們分別構建了低成本運營的關鍵流程。
第二種類型定位在產品要素上，屬性定位為產品優質，利益定位為享受，例如索尼、奔馳和英特爾等公司，都為顧客提供性能優於競爭對手的產品。性能優秀的衡量指標可以是速度、尺寸、準確性、消耗功率或其他超出競爭產品並被客戶看重的性能特征。為了保證這一定位點的實現，他們分別構建了新產品開發創新的關鍵流程。
第三種類型定位在服務要素上，屬性定位是提供全麵客戶解決方案，利益定位為省心，例如IBM公司和高盛等公司，他們提供了優於競爭對手的全麵的客戶解決方案。為了保證這一定位點的實現，他們建立了關鍵的客戶管理流程。
卡普蘭等人認為，不同的業務流程具有不同時間周期，通過運營流程改善而使成本節約，最終導致價格下降，一般為6～12個月；通過改善客戶管理流程而提供全麵解決方案，進而帶來收入增長會在12～24個月；通過改善產品創新流程而源源不斷地提供優質新產品，進而增加收入和利潤會花費24～48個月。
實際上，從定位角度分析，遠遠不止上述提到的價格、產品和服務三種利益要素，還有分銷和溝通要素，同時也不是一個營銷組合要素就有一個定位點，例如產品可以是優質，也可以是時尚，也可以是小型化等。因此，依定位構建關鍵流程要比前述的複雜得多。但是方法都是一個：找到定位點實現的業務流程，把它視為關鍵流程，進行重點打造和構建。
3.依規劃的定位點構建奢侈品關鍵流程
對於奢侈品來說，並非定位點可以在營銷組合的任何一個要素上。我們在第3章有所討論，奢侈品的定位點集中於產品、體驗等要素上，低價和空間便利無論如何都不適合成為奢侈品的定位點。這樣，關鍵流程集中於設計和生產流程。我們不妨列舉兩例。
（1）路易威登依定位構建的關鍵流程。路易威登的旅行便利利益，主要是通過產品精致性、品質性和舒適性來實現的，而這些利益主要通過生產流程的控製來保證。路易威登共有13家箱包生產廠，11家在法國，2家在西班牙。手工製造還是一個勞動密集型行業，為何不選擇勞動力便宜的地方建廠呢？就是為了保持原產地形象和控製產品的質量。
在生產流程控製過程中，主要是突出設計和工藝兩個過程。在設計過程中，基本上是越來越藝術化了，藝術家成為了設計師。同時，為了吸收新的創意，支持鼓勵時尚學院參與其中，學生們在老師指導下設計的路易威登產品，作出三個樣品，公司、學院和學生各留一個，一旦被采用並上市，向學生支付相關創意費用。在生產國過程中，嚴格工藝控製，一個皮夾就經過1000道工序。僅以經典的Monogram傳統硬形皮箱為例，是以輕盈卻具韌性的白楊木製成箱框。為了能在最佳質量時製造，木材在切割前會先儲存於工廠一段時間。箱框製定後，製箱師傅會在箱子的每一麵覆上一塊經過植物性處理的輕巧帆布，並且堅持不使用多塊帆布拚貼，這樣一來皮箱表麵才能更平滑而且防水。每個硬式旅行箱都有黃銅特製的安全鎖，而鎖扣早在1890年就獲得專利。每個鎖都有獨立的密碼，如果物主擁有一個以上的硬式旅行箱，路易威登還可以提供同一個密碼鎖，隻要用一把鑰匙就可以打開所有的行李箱。
（2）百達翡麗依定位構建的關鍵流程。百達翡麗的保值增值利益，主要是通過產品優質和稀缺性來實現的，而這兩點主要通過生產流程的控製來保證。百達翡麗是全球唯一仍采用手工精製，且可以在原廠內完成全部製表流程的製造商，百達翡麗一直堅守著“日內瓦7種傳統製表工藝”，即綜合了設計師、鍾表師、金匠、表鏈匠、雕刻家、瓷畫家及寶石匠的工藝技術。電腦操縱的機械工具，可以製成非常細微與準確的複雜部件，而製表工匠以手工進行打磨、裝嵌和調校，最終保證機械和手工的密切配合，將製表技術發揮到極致。