如前所述，從工藝方麵看，機械表機芯中一個齒輪的工序就有40～60個，而一款複雜機芯會有40個齒輪，這樣至少要有超千道工序。百達翡麗公司努力保證這些工序的完美銜接，同時在製作完成後，還要經過三個月的鑲嵌和品質監控。在一枚機芯9～12個月的製造過程中，工匠們除了利用30%的時間達成技術標準外，還要花費25%的時間完成日內瓦印記所需工序，另外45%的時間完全用於達成百達翡麗自定的藝術標準。百達翡麗創製一件鍾表作品，需要經過1200道工序，打造一款新型機芯大體需要3～5年時間，生產流程中需要進行600個小時的質量控製檢驗，之後還要經過30天的觀察和嚴格檢驗，通過上述過程才能成為百達翡麗的正品。每塊表都需要經過手工組裝、拋光和調校，表殼和表鏈都是經過手工裝飾處理而成，具有無與倫比的工藝水平。
10.3 奢侈品關鍵流程的案例
我們選擇新崛起的時尚服裝品牌Zara和奢侈品牌愛馬仕作為研究的對象，以它們在歐洲市場的表現作為分析的依據，從中可以看出奢侈品和時尚品的不同關鍵流程的構建。二者的關鍵流程都大量體現在設計和生產環節，但是奢侈品更表現為慢工出細活，而後者的業務流程體現低成本和快速反應。
1.Zara依定位構建的關鍵流程
Zara的定位點為“低成本地追求時尚”，關鍵流程就應該圍繞著這個利益定位點進行構建。
（1）Zara的定位點是低成本地追求時尚。我們用定位鑽石模型對Zara服裝的定位點進行具體分析，就會發現它針對目標顧客群設計的定位點：屬性定位是穩定價格和服裝快速更新，利益定位是低成本地追逐潮流，價值定位沒有提及。這一定位點的選擇與目標顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合。從目標顧客方麵看，他們很關注自己是否會落伍，是否跟上潮流，並期望由此產生自豪感。從競爭對手來看，或是做到了時尚新潮，但是價格昂貴；或是價格便宜，但是款式保守，而Zara的低成本追求潮流的利益訴求，把時尚和低價密切地結合了起來。在美國對Zara的一項實證研究也證實了相似的結果：主要定位點為價格誠實，次要定位點為產品穩定，其他營銷組合要素達到行業平均水平。另外一項研究成果也證明Zara的定位點在於時尚與低價，隻不過認為時尚為主要定位點，價格為次要定位點。
（2）用低成本和快速反應的運營流程保證定位的實現。通過前述的營銷組合要素分析，我們很容易地得出結論：Zara的競爭優勢及定位點是低價格地向目標顧客提供新潮的服裝，而服務、店址、店鋪環境和溝通等不過達到了行業平均水平。這個模型的實現，取決於公司的整個業務流程的構造和運營狀態。如果把與顧客直接相關的營銷組合要素視為前台的競爭優勢，那麼保證營銷組合狀態穩定化的業務流程就是後台的競爭能力。完全銷售自我品牌的服裝企業有著相似的業務流程，即設計—原材料采購—生產—配送—零售。由這個流程，我們可以發現Zara的競爭優勢和定位點實現的基礎。
第一，設計流程。Zara的設計流程，主要是為新潮時尚達到優秀水平和價格低廉達到出色水平作出了直接貢獻。
步驟一，捕捉潮流信息。一是Zara設計師參加巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心的新款服裝發布會，從頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感；二是Zara在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，購買當地各高檔品牌或主要競爭對手的當季流行產品，迅速集中返回總部做“逆向工程”；三是Zara有專人搜集時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時尚雜誌、影視明星、大學校園等地方和場所所展示的流行元素和服裝細節，如2001年6月麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，就發現台下已經有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的衣服，之後西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而這服裝都來自當地Zara店；四是Zara全球各專賣店通過信息係統返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店可以把銷售過程中顧客的反饋意見或者他們自己對款式、麵料或花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧Zara商店的顧客們身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給Zara總部。
步驟二，快速地進行產品設計。信息被迅速返回總部後，馬上會有專業的時裝設計師團隊分女裝、男裝和童裝類別、款式及風格進行改版設計。Zara公司總部有一個260人的由設計專家、市場分析專家和買手（負責采購樣品、麵料、外協和生產計劃等）組成的專業團隊，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、麵料等，並討論大致的成本和零售價等問題，並迅速達成共識。然後由設計師快速手工繪出服裝的樣式，然後進一步討論修改。接下來設計師進行細化和完善，保證款式、麵料紋路、花色等搭配得更好，並要給出詳細的尺寸和相應的技術要求。然後這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產，款式設計出來後決定投產比例約1/4～1/3.在產品設計階段Zara與大多數服裝企業不同的是：Zara是從顧客需求最近的地方出發並迅速對顧客的需求作出反應，始終迅速與時尚保持同步，而不是去預測6～9個月以後甚至更長時間的需求；該團隊不單隻是設計人員而是由設計人員、市場人員、采購和計劃調度人員跨職能部門的成員構成，保證了信息快速傳遞、計劃可執行、易執行；該團隊不僅負責設計下季度的新產品款式，同時還不斷改進當季產品。
第二，采購和生產流程。Zara的采購和生產流程，同樣是為新潮時尚達到優秀水平和價格低廉達到出色水平作出了直接貢獻。一是“自產”和“外包”相結合。主要依據對潮流的反應速度和運營成本，確定各個產品是自己生產還是外包出去。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產品是通過它自己的工廠來完成的，其他50%的產品由400餘家外協供應商來完成，這些供應商有70%位於歐洲（集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩餘的主要分布在亞洲。二是集中統一采購。Zara公司自產產品時，其麵輔料通過Inditex集團全資子公司Comditex集中采購，其中約40%的麵料供應來自於內部。其中有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對市場上花色變換的潮流和降低成本。Zara剩餘的原材料供應來自於附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。三是集中剪裁，分散縫製。麵料準備好了後，公司統一用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的麵料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶（其累計長達200多公裏）運送到當地外協縫製廠，他們所雇的絕大多數員工是在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕的小女孩，生活在小鎮或是村莊，工資期望不高。據估計為Zara工作的女裁縫的工資（約500美元/月），不到產業工人工資（約1300美元/月）的一半。外協縫製廠把衣服縫製好之後，再送回Zara做慰燙、貼標簽和包裝等最後處理並接受檢查，然後送到物流配送中心。
第三，配送流程。Zara的配送流程，主要是為新潮時尚達到優秀水平、價格低廉達到出色水平、購買便利達到平均水平作出了直接貢獻，體現為配送的及時性和低成本性。一是統一配送。Zara有自己的中央配送係統，無論自產的產品，還是外包的產品，都必須通過阿特依西奧配送中心，它每小時能分撿超過80000件衣服。大約75%的貨物量由第三方卡車服務公司配送到西班牙、葡萄牙、法國、比利時、英國和德國的各個專業店；其餘的25%利用附近的兩個空運基地運送到中轉地，再配送到世界各地並通過第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物，美國的專賣店可在48小時內收到，日本的專賣店在48～72小時之間收到。二是及時配送。Zara重視服裝到達店鋪的速度，因為失去時間就會使時尚變得落伍。因此，Zara配送中心成為一個服裝周轉中心，其主要功能是周轉而不是存儲，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。其采取高頻、快速、少量、多款的補貨策略，不僅保證了時尚“不過時”，還保證了低成本和顧客在店裏能夠及時買得到。
第四，零售流程。Zara的零售流程，是直接與目標顧客發生聯係的，因此它為新潮時尚達到優秀水平、價格低廉達到出色水平、其他四個要素達到行業平均水平都作出了直接貢獻。一是采購時尚品。Zara各專賣店根據當前庫存和近兩周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。總部對店長的考核重點是預測準確率、庫存周轉率、人均銷售、評效和增長率。訂單必須在規定時間前下達：西班牙、歐洲南部專賣店通常是每周三15點之前和每周六18點之前。其他地區是每周二15點之前和每周五18點之前（其他地區運輸距離遠，提前下訂單則可和西班牙當地的訂單加起來集中生產，可一定程度上加大生產批量、減少生產轉換時間、降低成本）。二是穩定低價策略。因為沒有昂貴的設計、廣告等費用、原材料成本也比較低，其產品定價隻有設計師品牌服裝的1/6～1/4甚至更少。一年中Zara也隻在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍采用的連續降價方法，最後平均隻有6～7折。三是店鋪渲染時尚。經過大量培訓的門店營業員經常對店內商品進行重新組合陳列，讓店內每天都有一種新鮮感；上衣、褲子、皮包、配飾等搭配放在一起，讓顧客體驗一站式購買的愉悅。Zara每一款服裝的生產數量都非常小，店內很少看到重複出樣，人為地製造一種稀缺新潮感。Zara優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，使其產生巨大的時尚魅力。四是很少打廣告。它的廣告成本僅占其銷售額的0.3%，而行業平均水平則是3%～4%。因為Zara認為自己的專賣店就是最好的活廣告。這為產品的低價格作出了貢獻。